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車險綜合改革走到第三個年頭了，古人說三歲看到老，目前關于車險發展的很多懸念已經塵埃落定。

在車險行業迎合階段性盈利高點的的狂歡時刻，角落里是無人關注的基層機構的一聲嘆息。

目前對于很多中小公司來講，誰都沒有決心丟棄這些最小的銷售單元，誰都沒有信心讓這些基層的處境馬上得到改善。

資深人士稱，目前全國范圍內的保牌機構越來越多，也就是年均保費在300萬左右的基層機構（包括三四級機構和營銷服務部）比改革前上升了很多。

隨著車險綜改效應的持續釋放，這些影響基層發展的矛盾也越來越明顯：

一是直銷團隊和渠道經營的矛盾

車險綜改后定價差異化，總公司的定價策略越來越細化，傳統機構以直接業務養團隊的思路已走不通，即便是百億級的中型公司，車險直接業務沒落亦是不爭的事實。

中小公司用直銷業務來攻城八寨的歷史不會再重來了，因為一是總體的綜合成本的壓力，二是人均產能的快速萎縮，三是車險市場的透明度越來越高，四是定價差異帶來的業務分流?；鶎訄F隊越跳越散，隊伍不好帶了。

上級機構如何平衡隊伍的穩定性和目標增量業務，是一個較大的問題；

二是集中管理與機構積極性之間的矛盾

集中管理對于提高執行力，防范系統性風險有重要的作用，但同時扼殺了機構的創造力和積極性。在共性管理的前提下，如何尊重地區的差異性是目前非常重要的能力。

中小公司的管理層通常存在管理半徑不夠的情況，在瞬息萬變的形態各異的全國市場中，一旦落入本本主義的管理陷阱，就可能扼殺了很多商機。

基層機構也不應躺平，要守土有責，本著“溝通到絕望”的精神，用數據和經驗爭取上下達成一致；

三是轉型非車的目標與手段之間的矛盾

未來小公司的車險將成塊狀化發展，市場環境機構基礎的不一定，會決定同一主體的機構間的車險經營結果越來越大。部分區域的車險“清零”勢在必行，對這些機構來說轉型非車已變得是生存的問題。

但是基層機構轉型非車常陷入無米之炊的困窘，一是團隊，舊人已在勉強支撐，有非車經驗的業務員引進成本大，并且公司間的核保政策不一定能匹配，如果是新人，公司整體的培育不一定能滿足；二是產品，中小公司的常規業務的核保要求遠大于大公司，新產品需要有一定的條件，各機構的環境不一定能支持創新。

如果考慮到當前的履職回避制度，那上述的困窘程度會更甚

……

放在車險的歷史長河中，目前基層機構的困難是階段性的，是行業長期粗放式經營的結果，是中小公司整體市場化經營能力薄弱的結果，是基層機構自我造血能力落后的結果。

但是中國的財險的發展并沒有飽合，保險深度和密度還有大量的空間，保險服務未來社會的功能還會大大增強。

作為以專業和服務為己任的行業，機構的職能不應該也不可能被弱化，只有正視發展中的問題，著手解決上述的矛盾，基層機構才不至于荒蕪，基層生態才不會持續惡化。