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時間的書頁不斷掀開，發展的命題日新月異。在疫情疊加內外部經濟發展困局的2020年，重新定位“保險服務業”成為行業大考，堅持高質量發展成為必然。但回看經濟發展史，質的提升注定是一個螺旋式上升的過程，即首先有量的積累才可實現質的轉變，這是經濟發展的規律使然，也合乎唯物辯證法的基本原理。

從中國人壽壽險子公司年報看，2020年，保費突破6100億元，市場領先優勢穩中有增。而置于全系統看，發展進程亦在持續加速，財險子公司保費收入超860億元，非車險占比提升到29%。海外子公司一年新業務價值率超20%。資產子公司管理資產規模突破4萬億元，行業引領地位進一步鞏固。養老險子公司管理資產規模超1.3萬億元。集團成員單位廣發銀行資產規模突破3萬億元，存貸款增速均居股份制同業前列。與業績同步增長的則是，科技賦能之下的服務體系不斷優化，消費者權益保護機制更加健全，客戶服務評價反饋體系更加完善，對此，疫情期間的良好業績則是最好的佐證。

而在發展之上，需要考慮的是發展的定位問題，只有契合國家發展走向、融入經濟社會轉型發展全局，切實回應民生關切的發展才可稱之為新時代下的高質量，具體到企業而言，最直觀的體現則是發展的韌性，而具象到當下的保險業時，韌性的體現則更加明確：疫情沖擊下的業績持續能力、業務品質的提升能力。

對此，數據最有價值。壽險子公司年報數據顯示：2020年，新單保費同比增長7.0%，其中，首年期交保費同比增長5.5%；續期保費同比增長8.4%；長險有效保單3.17億份，較2019年底增長4.6%；退保率同比下降0.80個百分點。

放大至全系統來看，國壽集團在堅持供給側結構性改革推動發展的導向下，已基本建成普惠多元的產品體系，基本建成銷售與服務并重的大服務體系，基本建成科技引領的創新體系，基本建成具有較強市場競爭力的投資體系，基本建成直面市場、直面競爭的政策體系，基本建成敏捷、精干、高效、活力的經營型、戰斗型組織體系，以客戶為中心的經營管理體系日趨完善。在牢牢守住不發生系統性風險底線的基礎上，已然闖出了一條高質量發展的新路，在高質量發展實踐中漸成央企表率。

一個行動勝過一打綱領。在雙循環新發展格局已成為社會公眾理解當下與未來的關鍵詞之際，作為金融服務業的央企主力軍，國壽集團綱舉目張，以行動回應時代所需。

雙循環新發展格局是一個系統性工程，即需要各行各業立足自身優勢暢通發展渠道亦需要為社會發展賦能，就當下而言，在做精主業的同時，確保脫貧攻堅成果、踐行“六穩”“六保”工作部署，服務實體經濟則是金融業服務內部大循環的最大要求。

作為國有特大型金融集團，其始終率先垂范，成效顯著。2020年，為助力打贏疫情防控阻擊戰，捐贈保險保障總額超1.2萬億元，認購抗疫主題債105億元，為抗疫企業授信超1000億元；堅決助力全面脫貧，4個定點扶貧縣成功脫貧摘帽，1534個結對幫扶貧困點全部脫貧出列；深度服務“六穩”“六保”，投資超長期政府債券2822億元，全系統招聘13000余人，普惠型小微企業貸款余額1285億元；深度融入區域協調發展，重點區域累計投資規模超1.16萬億元；持續提升服務實體經濟質效，直接投資存量規模突破2.8萬億元；積極支持污染防治，綠色信貸余額300億元，推出央企首筆綠色供應鏈融資，新增綠色投資306億元。

當然，在新發展格局下，除國內大循環這一主題之外、國內國際雙循環亦必不可少，畢竟，通過發揮內需潛力，使國內市場和國際市場更好聯通，更好利用國際國內兩個市場、兩種資源，實現更加強勁可持續的發展，本就是新發展格局的題中應有之義。

基于此，中國人壽發揮海外布局的優勢，以金融產品為切口，服務并促進著雙循環的發展路徑，以其海外子公司為例，2020年面對新冠疫情肆虐、離岸業務中斷、社會局勢動蕩等多重挑戰，香港分公司新單業務標準保費收入連續五年排名第一，澳門分公司連續7年總保費和新單業務保費蟬聯澳門第一，新加坡、印尼公司、信托公司平穩發展，國際化拓展和大灣區融合發展實現新跨越，不僅為全球金融消費者提供了稀缺的“穩定錨”，亦是對內外雙循環良性互動模式的有效探索。

發展出題目，改革做文章。這是推進改革發展的一條規律，亦是服務的根基。在保險業發展日趨臨近瓶頸之際，變革無疑是匯聚發展優勢、增強發展動力的先手棋，是高質量發展主題下的最優解。但牽一發而動全身，需要的是非凡的魄力，確切地說需要兼具“猛將”“闖將”“干將”于一體的變革操盤手。

2年前的年度工作會議上，中國人壽集團新任董事長、黨委書記王濱以《團結一致加油干 重振國壽再出發》闡述了堅定改革的目標、方向、路徑。圍繞于此，其展開了大刀闊斧的變革。

但于特大型國有金融企業而言，數十年的發展沉淀之下，變則牽一發而動全身，不變則公司的創新發展或舉步維艱，重振之路，壓力可想而知。但此后我們看到的是國壽集團人才驅動、機制驅動、創新驅動以及融合驅動的全維度變革持續落地。而與之同步推進的則是近兩年多次被業內外提及的“三轉、四型、三化”這一具體戰略。彼時，王濱稱戰略的落地要分兩步走，第一步，“國壽集團須用一到兩年時間，抓好戰略布局，升級發展理念，突破發展格局，重構組織體系，提振品牌形象，凝聚精神力量，聚焦做強做優國壽，為建設國際一流金融保險集團奠定堅實基礎?！焙喲灾痪湓捑褪牵涸鰪姲l展韌性。

一恍2年已過，集團旗下壽險子公司的這份年報或許就是最好的答案：盡管受到新冠肺炎疫情影響，公司主要業務指標卻逆勢實現歷史新突破，比如，資產超過4萬億，內涵價值突破一萬億......

百年黨史證明，只有最過硬的作風才能啃下最硬的骨頭。當天的發布會上，中國人壽集團管理層指出，“重振國壽”是長期戰略，圍繞于此國壽人將一代接著一代的去干。這一定不是虛言，一如兩年前“重振國壽”官宣之后的每一步前行，擲地有聲，聲聲有回響。因為，作為中管金融集團，國壽肩負著的是中國金融保險業探索者和開拓者的重任，過去是，今天是，未來，當然也是。

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