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業務數據增速下滑、渠道突圍遲遲未有成效,經歷了多年的超高速增長后,近年來,保險業似乎陷入新一輪的“滯漲期”,自去年以來,滯漲效應加劇。
這一局面既有國內外經濟形勢的深刻影響,亦有疫情的沖擊,但更深層次的原因還在于自身的定位以及由此產生的系列內部困境。
不管是與發達市場保險深度和密度的差距,還是滿足人民群眾對保險保障深度需求的回應,保險業都有責任在變革中探尋更適合這個時代的新的發展邏輯。
保險業怎么辦?
答案的方向或許早在2017年就已明確——高質量的轉型發展。即日起,保契將通過系列文章予以闡述,并聯合新浪財經在其《金融大時代》系列專題中刊出。
渠道拼不過大險企、品牌知名度比不上大險企,也不像大險企一樣能砸錢自建數字化謀求轉型,難道中小壽險公司手里就只剩下價格戰這一個“武器”了嗎?
事實上并非如此。一份不完全的統計數據顯示,上半年,64家中小壽險公司總保險業務收入約為6303億元,同比增長10.74%,遠高于中國人壽、平安人壽、太保壽險、人保壽險、新華保險五家頭部公司同期總保費同比0.77%的增速。
這說明,夾縫中求生存的中小壽險公司也在新形勢下主動謀求轉型,力圖打下更大的市場份額。
此前,保契曾復盤國壽、平安、泰康等大型壽險公司的轉型,這次,我們將目光瞄向追趕者,看看大家人壽、中郵人壽、信泰人壽三家險企是如何在資源有限之下,破局轉型?
大家人壽
探索獨代模式 集團養老服務賦能
2019年7月份,大家保險集團正式揭牌,重新再出發。
輕裝上陣,敢于嘗試。大家人壽首先將個險渠道的落點放在了探索獨立代理人模式上,且已開始落地。
比如,大家人壽結合專屬獨立代理人模式的基本特征設計了基本法,由于獨代模式打破了傳統保險代理人隊伍金字塔式的組織結構,一線代理人收入將顯著提高,這也成為吸引優秀人才加盟的制度競爭力。
作為大家保險集團旗下的四大子公司之一,大家人壽的轉型也與整個集團的戰略步調相協調。
比如,大家保險集團將“健康養老”作為三大賦能板塊之一,先后推出了“城心養老”、“海外養老”、“旅居養老”三大產品線。
到2020年末,城心產品線已在北京市中心布局3個高品質養老社區,2個嵌入式護理站,可提供床位超1500個;旅居產品線已全面啟動三亞、杭州、黃山、北戴河等地的項目規劃;海外產品線已提供高品質CCRC養老床位近4000張。
這些布局無疑賦能了保險主業,2020年,簽約養老社區保單累計實現標準保費就超過了10億元。
其實,保險公司進軍養老服務產業并不罕見,一些頭部險企比如平安、太保、泰康等均大手筆投入建設養老社區,那么,中小壽險公司如何才能從中突圍?從大家人壽乃至整個大家保險集團的布局來看,一方面,其選擇的是差異化的城心模式,有別于常見的城郊模式;另一方面,養老服務的核心競爭力在于“服務”,大家集團旗下有全資持股的加拿大規模最大的連鎖養老集團之一——Retirement Concepts,已運營30余年,標準化體系、服務和管理經驗都比較成熟,若能將外國的先進經驗進行本土化改造后引入,其養老服務業務有望突圍,并進一步賦能保險主業。
中郵保險
引入外部股東求銀保渠道變革
背靠大樹好乘涼,中郵保險作為一家銀行系險企,本就擁有得天獨厚的渠道優勢。
通過與郵儲銀行的分銷合作關系,中郵保險可觸達全國約4萬個金融網點以及超過6億名零售客戶。
但在保險回歸保障的基調下,原本更擅長銷售業務價值較低的理財型產品的銀保渠道 “有勁兒使不上”,也面臨轉型。
一方面,中郵保險并未摒棄銀保優勢,而是構建了以郵銀渠道為主、多元渠道為輔的業務布局,強化價值創造;另一方面,聚焦“養老”和“健康”兩大主題,構建五大類全生命周期產品體系,開發長期重疾險、增額終身壽險等高價值產品,為價值轉型提供產品支持。
為了更為深入地轉型,中郵保險還引入了友邦保險作為其股東。6月29日,中郵保險發布公告稱,擬引入友邦保險作為戰略投資者進行增資擴股,若此次增資獲批,友邦保險將成為其第二大股東。
屆時,友邦保險將有權提名一位非執行董事加入中郵保險董事會。同時,由友邦保險集團總部和中郵保險的代表組成的專責團隊將組建專業協助顧問委員會,直接向中郵保險董事會報告。
專業支持和合作的領域將包括產品開發、科技、投資和風險管理專業知識,以及就擴展和深化中郵保險獨有分銷機遇方面的支持。
眾所周知,友邦保險組建的高質量代理人隊伍優勢突出,其個險渠道非常強勁,這與中郵保險的銀保渠道優勢可互補。
友邦保險方面也表示,公司具備廣泛的壽險專業知識和在亞洲分銷合作方面的往績,以支持中郵保險加速實施策略要點,增加其在郵儲銀行的分銷占比,推進向含保障的長期儲蓄產品轉型,以滿足中國客戶持續轉變的需求。
當然,雙方的合作才剛開頭,到底誰借誰轉型,目前來看還是未知數。
信泰人壽
求穩中發展 客戶價值優先
近幾年,信泰人壽在市場上的存在感強了不少,其推出的超級瑪麗系列、達爾文系列重疾險、如意尊增額終身壽險都可謂“爆款產品”,經常被“自來水”,出現在各類保險產品的推文中。
產品是公司連接客戶最直接的渠道,產品設計、營銷、服務的背后,反映的或許是信泰人壽整個戰略轉型的思路。
此前一度陷入股東紛爭、償付能力不足的信泰人壽在監管調停下,完成了數次增資,今年二季度,其獲批引入7家股東,股權關系得以理順。
穩定是發展的前提,但穩定是一個過程,要等完全穩定再來談發展難免容易錯過最佳轉型期。
信泰人壽選擇了求穩中發展,2018年,壽險行業陷入低迷,長期以來粗放經營模式不可持續的苗頭當時已現,是趁機轉型還是重走老路?信泰人壽選擇了前者。
2018年,信泰人壽引入新管理團隊,在綜合分析后,該團隊制定了一系列發展戰略,其中就包括產品和渠道策略。
在產品上,信泰人壽已構建以終身壽險、年金、重疾險為支柱,以其他人身險產品為補充的產品體系。可以發現,其推出的爆款產品大多性價比較高,保障較為全面,產品類型也很豐富,能夠滿足不同客戶的需求。
一般而言,產品的收益將同時由客戶、公司、渠道分割,如何平衡三者關系從而達到價值最大化,考驗險企智慧,而信泰人壽選擇的是,在遵循“客戶價值優先”原則下,平衡渠道和公司的利益。
渠道方面,信泰人壽差異化個險、銀保及經代渠道的定位,個險渠道主要走專業化和精英化路線;銀保渠道多點突破,向高價值轉型;經代渠道則走線上線下融合發展之路,互聯網渠道有望成為新增長點。
渠道策略與產品策略打配合,目前來看,至少打出了信泰人壽的知名度。轉型成效也已體現在業績上,2018年~2020年,信泰人壽原保費收入分別達73.9億元、209.6億元、454.5億元,3年時間保費規模增長超5倍,還連續3年實現盈利。
延展思考
借助外力推動內部轉型或是不錯的選擇
縱觀上述三家中小壽險公司的轉型路徑可以發現,誠然,“船小好調頭”是一個大優勢,但找準前進方向卻是一件難事。
監管提倡保險回歸保障,險企轉型也理應朝這一方向前進。不過,優勢何在?短板何在?在不同的具體轉型目標下,答案也不盡相同,因此,只有將監管方向、自身轉型目標以及自身的資源稟賦相結合,才能走出一條差異化、特色化之路。
其次,日益嚴峻的生存壓力迫使中小型壽險公司不得不轉型,但與大型險企覆蓋業務條線、服務條線較多,調用資源更加豐富、轉型思維更為開闊不同,中小型險企的轉型思路更為局限。
此時,借助外力推動內部轉型或許是不錯的選擇,一切創新都從模仿開始,而模仿的對象如何選擇,也非常考驗管理層對外部股東或外部資源的挑選能力,否則,引入外腦、外力不僅無助于轉型,還有可能成為一股新勢力,制衡轉型。
第三,比起大型壽險公司,資源有限且改革阻力較小的中小險企更需要通過數字化實現降本增效,這實際上也是可行的路徑,畢竟近年來有能力輸出險企數字化的第三方機構在增加,中小險企無需斥巨額便可獲得數字化轉型的幫助。
但這還遠遠不夠,數字化轉型并不是一套固定的模式,而是需結合企業具體情況打造,如何將數字化轉型滲透到公司的各個業務條線以及經營管理的各個環節,打通全鏈條,而不僅僅是某些部門啟動數字化改革,才能達到形成合力、做大蛋糕的目的,成為真正“小而美”的險企。
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BaoQi
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