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“生態圈是開啟壽險未來的金鑰匙”，平安人壽董事長丁當認為，壽險的轉型升級不是銷售的轉型升級，而是服務的轉型升級，是立足于保險業積極解決社會問題、解決廣大人民生活中存在的難題，這才是下一步保險業高質量發展的核心所在。

生態圈建設成為壽險業轉型的核心賽道，在所有的轉型舉措中，幾乎所有的公司都不約而同地將壽險生態圈建設作為公司轉型的重中之重……共同的發力健康養老生態圈的建設，體現了壽險全行業的共同認識和一致決心。

關于構建生態圈的建議，丁當提出：第一，堅持以客戶為中心，堅持創造客戶價值。第二，擁抱非零和思維擴展行業邊界。生態圈要跑通，必須從零和思維跨越到非零和思維，要從切分蛋糕到共同做大蛋糕。每家公司都沿著自身的主線提供優質的差異化服務，客戶對壽險業會更加認同，行業發展空間會更加廣闊。第三，強化科技賦能，探索未來生態。未來更多可期的萬物互聯、醫療科技、金融科技，還將孕育更加豐富的保險生態。

壽險業和整個保險業從立足行業但超越行業的角度，以國家戰略和人民需求為根本出發點，充分發揮科技賦能力量，構建創新、開放、共享、共贏的生態系統，不斷延展和拓展風險管理功能，最終為客戶創造更幸福的生活，為整個社會增加福祉，這就是壽險生態圈建設的真正含義所在。

“推動壽險行業高質量發展是一項系統性工程，受到企業、社會、政策等諸多因素的影響，需要保險公司爭取社會各界正確認識，監管機構大力引導，形成各方聯動的良好局面。”

中國人壽副總裁、總精算師利明光表示，在推進高質量發展過程中，壽險公司應該樹立一個思想、提升四種能力。

一個思想：樹牢以人民為中心的發展思想，壽險的保險標的是人的生命和健康，以人為本是行業高質量發展的應有之義。落實以人民為中心的發展思想，核心在于統籌好客戶、股東、員工、渠道、社會的關系，注重發揮企業經濟功能的同時，要克服資本沖動，不唯價值論、不唯保護論，遵紀守法，尊崇風序良俗。

提升四種能力：一是風險精準識別和定價能力，目前壽險市場紅海與藍海并存，過渡競爭與無人問津并存，反映了壽險行業底氣不足。壽險作為建立在數據上的產業，必須重視數字化建設，打通公司內數據孤島，努力拓展數據維度、深度、廣度，提升精準風險識別和定價能力。

二是風險減量管理，不斷推進保險公司從單純的風險補償轉向風險減量管理，特別要突出大健康、大養老的生態打造，這些生態不是噱頭，而是真正從經營邏輯、經營模式上轉變做起，扎實做好內功，構建風險防火墻，充分發揮“樞紐”作用和平臺效應。

三是觸達和滿足客戶需求能力。當前壽險企業在推動高質量發展過程中需要解決的一個重大問題是，找到一條既匹配需求，又更加敏捷高效，更有溫度對接客戶的途徑。解決這一問題的關鍵，在于借助科技力量，加速數字化進程，通過全方位、全角度、全鏈條賦能傳統價值鏈，推進新老模式有機結合。

四是防范和劃界風險能力。確保經濟、金融大局穩定，是中央對于金融工作的根本要求。作為金融風險公司，應在提升風險管控能力上走在前列，應當全面提升資產負債管理能力，處理好穩增長和防風險的關系，把規范發展作為第一要求。

此外，需要各方以更大的力度推進壽險業基礎建設。一是完善數據基礎設施建設。未來，希望在保證安全的前提下，優先推進大病保險、醫療險、長期護理保險等業務的相關數據，從而提升壽險公司、壽險行業在促進民生保障水平、社會整體效益方面的能力。同時，加快完善數據要素的確權交易。二是完善制度體系建設。不斷完善壽險業發展指標、政策、標準、統計、績效評價和政績考核體系，進一步加強政策協同配合，提高政策的整體性、協同性。加快建立覆蓋國家標準、行業標準、公司標準的多層次標準體系，進一步完善壽險公司評價體系，根據不同市場、不同公司的情況進行分級分類管理，強化高質量發展的引領作用。三是完善優質人才隊伍建設。過去幾十年行業的高速發展和擴張，更加暴露出整個行業在經營管理、產品精算、投資管理、銷售服務等各個方面人才儲備不足。因此，必須充分調動包括企業、高校、職業教育等方面力量加大保險人才的培養力度。四是完善信用體系建設。保險是建立在信用之上的行業，但行業的信用基礎還遠不夠完善，應當參考銀行業依托各方力量，大力推進符合保險特征的信用評價體系建設，特別是在防范道德風險和逆向選擇風險，以及從業機構、人員誠信體系等方面加大力度，為凈化行業生態，促進行業綠色發展提供基礎設施支持。

整個中國保險行業，可能已經進入了“第二曲線”。“第二曲線”最大的特點，就是不破不立。我們要破什么？我們要立什么？這是每個從業者尤其管理層需要進一步思考的地方。

太平洋壽險CEO蔡強認為，現在的保險市場，是早上8、9點鐘的太陽。據“十四五”GDP增速預測，保險業未來應該仍然能夠享受雙位數成長。從保險需求側達成了三個不變：經濟增長支撐力不變、家庭結構支撐力不變、保障需求旺盛不變。

目前行業形勢則在于“一個變”，蔡強將其歸結為“消費者革命”：消費者對供給側匹配產生新的要求。消費者進入到中等收入、中產階級，變得理性、更加專業，消費者通過互聯網了解保險遠遠多過營銷員、銀行代理的產品，以致出現了錯配。這一群人由于財務需求多元化，需求越發多維：需要有人幫他做個性化、專業化的理財建議，需要有人給他做出資產配置的建議，風險管理的建議。

“最新的調研，包括上海、石家莊和汕頭等超一線到四五線城市，消費者的前兩個需求都是一致的，就是要客觀、專業，要理解客戶，同時要有服務，這就要求供給側越來越專業化。”

蔡強提出，擯棄傳統路徑，打造壽險業發展的“芯”模式。一定要有“芯”，一定要有技術含量，從客戶出發，從產品出發，從質量出發，從營銷員的品質出發，千萬不要只做“保費搬家”。“過去的路徑依賴形成一個怪圈，所以我們一定要破圈，打破惡性循環的模式。”

他最后著重談到，保險行業的“綠水青山”就是誠信，如果失去了誠信就自砸飯碗、自掘墳墓。但是如果壽險業繼續老模式做下去，我們失去信任，別人會撿起信任。所以，希望行業一起共擔，把保險做成令人尊敬的偉大的行業。

壽險行業的現狀還會再持續一段時間。一方面，過去粗放式經營，有很多低效率的消耗，很多客戶并沒有真正被教育過，很多人情保單，這些都是低效率的消耗。二是我們也看到一些“內卷”，大家壓力很大，越來越多的“內卷”行為，有一點點忽視未來的風險。

友邦人壽首席執行官張曉宇表示，不管是一個大的經濟體，包括一個行業、一個公司，發展才是硬道理。

他將壽險業的現狀視作“成長中的煩惱”，并且“現在的成長動力非常強大”。從保險行業發展的要點來看，中產階級崛起、城鎮化沒有結束、社保不足、高儲蓄率、高負債率等等，即便有些人買了保險，仍然有巨大的保障缺口。由此，現有的增長動力仍然很強大，保險的基本面沒有變。

保險作支付方，非常好地連接上下游的關系，這是保險獨立的能力，對未來充滿了信心。張曉宇提出，壽險業轉型需要“關鍵五支柱”：

第一，戰略定位要明確。戰略定位要想得非常清楚，整個團隊要非常清楚，和決策者高度一致。不同階段應該有不同的定位，最近友邦一個重要的方向是把注意力關注到客戶身上，圍繞“健康長久好生活”，把自己打造為以客戶驅動的，最受信賴的保險公司。

第二，戰略升級要整體。圍繞打造客戶驅動型的保險公司進行整體升級，客戶分層，改造系統，打造客戶經營體系，渠道升級，架構改革，資源重新配置等。友邦正在把營銷員升級為陪伴客戶一生的健康及財富管理伙伴。

第三，戰略定力要強大。做戰略規劃的時候，重要的是問到底什么不做，底線思維要界定清楚。

第四，不斷創新是根本。“十四五”規劃在講到高端制造業時提到更多的企業應該摒棄向下思維轉為向上思維。友邦內部未來有兩個方面是創新方向：一是精準的客戶經營，怎么樣對客戶進行分層，適應自主化、多樣化、個性化。二是精細化的公司運營。未來是向精細化運營要效率提升的時代，這里面就需要用到AI、大數據，未來的很多創新在這里。

第五，好的文化是關鍵。前述戰略定位、戰略升級、戰略定力、不斷創新，文化是根本、文化是保障。

未來幾年，人口紅利遞減成為常態，提升銷售產能將成為壽險公司的重點，轉型勢在必行。縱觀峰會聚焦熱點，“專業化”轉型成為共識。

代理人團隊要基于不同層級用戶的不同需求來建設不同專業化能力。從壽險公司來看，幫助代理人團隊提升能力是當務之急，具體可劃分為三個維度：一是提升代理人團隊的專業性。優化端到端的代理人招募、培訓、管理體系，以支持建設更專業的代理人團隊。建議首先分析當前團隊能力與客戶需求之間的差距。二是差異化產品服務為代理人賦能。著重發力產品和服務上的差異化，把差異化的產品服務變成代理人手中的武器，才能體現銷售的專業性，提高客戶轉化效率。三是維護好高產人員的利益。持續嘗試不同的方式，優化現有利益分配機制。對已經有規模化代理人隊伍的保險公司來說，根據自身實際業務情況，可以從調整基本法入手，從組織發展導向轉為銷售導向。

他山之石，可以攻玉。參考海外成熟保險市場，隨著市場發展愈發成熟，民眾保險需求愈發多元化，保險銷售渠道一定會向更加專業化和多元化的方向發展，對代理人的素質要求也會越來越高。

只要方向對了，就不怕路途遙遠。轉型并非一蹴而就，各國從粗放式到專業化的轉型耗時約為10年，需要耐心深耕。在我國壽險行業轉型的道路上，應有憂患，但不應過于悲觀，壽險公司需要有足夠的耐心和韌性，才能夠更加平穩地實現從“量”到“質”的轉變。

值得重視的是，在行業轉型的過程中，監管對市場將起到宏觀調控作用，發達保險市場的轉型離不開監管大力的推動，政策上的支持則將加速轉型速度、提升轉型效果。

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