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從“要我做”到“我要做”，科技國壽的實質是思維方式的變革。

在中國人壽總裁蘇恒軒看來，國壽要振興，科技要先行。成立71年，中國人壽提供保險服務的觸角下沉到鄉鎮村落，擁有遍布全國最為廣泛的營業單元，長期歷史數據積淀和互聯網連接效應，使公司匯聚大量的數據資源。何以讓自身積累的數據資源煥發出生命力，轉化為鼎新改革的生產力，“科技”成為開啟國壽數據寶庫的金鑰匙。

科技連接國壽遍布全國的3萬個職場。隨著互聯網自動接入、智能化感知和數字化呈現，中國人壽的全國近3萬個職場已實現數字化，成為其重要的線下流量入口。“因為有了數字化職場，我們很快建立了線上的數字化平臺。這個平臺連接企業生態服務、銷售隊伍、客戶，將線上線下結合，助推數字化轉型”，中國人壽副總裁阮琦表示。中國人壽的數字化平臺可以有效連接企業、銷售隊伍和客戶，聚合生態資源、賦能生產單元，為客戶提供便捷、高效、精準的金融保險服務。

遍布職場的高速網絡接入，為中國人壽全方位可視化管理創造了條件，運用云視頻、大數據、多屏互動技術，構建了一個扁平高效、整體統一的作戰體系，實現公司經營管理動態可視。阮琦表示，隨著職場數字化升級，職場在公司的定位也發生了變化，已經成為客戶的體驗中心和聯誼中心、營銷員的成長中心和創業中心、公司的品牌中心和影響力中心。

同時，中國人壽落地了“大后臺+小前端”移動互聯布局，建成業內領先、覆蓋廣泛的全網互聯環境，搭建了全面開放、線上線下一體的數字化平臺，并持續豐富擴展以保險為核心的數字生態，為公司高質量發展注入科技動能。

今年以來，席卷而來的新冠疫情催化了國壽科技的快速提升，催生了更加豐富的線上銷售、線上服務、遠程辦公、視頻直播等創新應用，數字化助力中國人壽在疫情中化危為機，實現了平穩可持續增長。   

智能化運營，恰如其分的服務。

“保險業需要提高的更多的是服務能力”，中國人壽副總裁、總精算師兼董事會秘書利明光表示。11月1日，中國人壽在長三角地區推出了一款保險保障與控糖管理相結合的新型健康險“糖安寶”， 創新探索慢病群體保險需求，運用人工智能技術為客戶提供真正需要的、恰如其分的服務。利明光表示，“怎樣更好地用人工智能為客戶服務，這是一個學問”。

長期歷史數據積淀和互聯網連接效應，使中國人壽匯聚大量的數據資源，為智能化打下堅實基礎。

“保險+服務+科技”，實際上是要圍繞著給客戶提供的保險保障服務。提供的保障服務是不是真正地符合客戶的需求？提供的服務、管理是不是有效地降低了客戶的風險？這不是一個簡單的堆積，其內涵文化和科技十分雄厚。

“優化客戶服務體驗，提升服務效率”，已經成為整個保險行業的訴求。中國人壽科學規劃了“睿運營”模式，從過去的集中管理走向智能集約運營，推動效能提升，實現降本增效。在智能化建設方面，加強各類作業自動化和線上化服務，進一步提高運營效能。2020年前三季度，公司個人客戶無紙化投保率達到99.85%。在集約化建設方面，推進共享服務中心建設，構建總分一體化、管控集中、作業共享的生產體系。持續推進運營效能提升，優化業務流程、優化人力配置，提升人均產能，實現降本增效。改革后，中國人壽核保、保全等自動審核率大幅提升，公司運營條線人力下降6.1%。

堅持以客戶為中心，中國人壽努力為客戶送去簡捷、品質、溫暖的服務。

在簡捷服務方面，推進“空中客服、移動柜面”，加速服務線上化和智能化，提升服務效率，推出以“直付理賠便捷賠”為理念的“理賠直付”服務。2020年前三季度，保全自動審核通過率達99.06%，理賠申請支付時效同比提升9.07%。“理賠直付”由傳統的客戶申請變為公司主動提供理賠服務。自“理賠直付”推出以來，中國人壽壽險已在35個省、184個地市開展服務，累計服務客戶680余萬人次，賠付金額超43億元。

在提升服務品質方面，中國人壽推進生態服務體系建設，建立覆蓋線上線下的8大服務通道，為客戶提供涵蓋健康管理、高端就醫、生活服務等豐富的個性化增值服務。

在提升服務溫度方面，以客戶滿意度衡量服務水平，面向客戶需求，建設“保全管家”等銷售人員代服務工具，提供專業、主動服務，讓客戶感知國壽溫暖。    

大個險布局，大型保險企業轉型發展的堅強底蘊

近年來，個人業務渠道成為保險公司貢獻新業務價值的主要渠道，營銷員轉型、大個險布局，已成為大型保險企業轉型發展的堅強底蘊。中國人壽以客戶為中心，個險渠道構建核心競爭力。中國人壽副總裁詹忠在開放日上明晰了中國人壽“一體多元”的渠道定位。

“一體”，即個險板塊營銷、收展兩支隊伍聚焦價值創造，構建核心競爭力，努力做大做強。中國人壽構建個險渠道核心競爭力，詹忠從四個方面進行闡述。

一是實施“銷售隊伍融合”，整合渠道力量。去年12月以來，將銀保、電銷等渠道服務個人客戶的自營隊伍與個險收展融合，同時整合了渠道管理力量，統一制度、統一考核、統一標準、統一運作。融合后的銷售隊伍，定位更加清晰、發展動能更強，專業化經營能力得到提升，融合后保持了良好發展態勢,進一步壯大個險隊伍整體實力。

二是重構組織架構，加強專業管理。對個險組織架構進行了較大的調整，建立了專業化的管理新陣型。

三是優化資源配置，實施動態管理。根據各級機構的價值創造能力，實行機構分類分級管理。按照市場化、差異化原則分類配置資源，并進行年度動態調節，從而實現公司資源向重點市場、重點機構配置，釋放機構發展動能、提高投入產出效率。

四是加強個險管理人員配置，并重點向前臺傾斜。持續通過科技賦能和集約運營，在不斷提升服務品質和優化中后臺運營效率的基礎上，釋放人力資源，強化個險管理力量的配置。

中國人壽表示，截至目前，公司個險板塊管理人員較改革前增加了24%；個險管理人員占公司員工的比重較改革前上升了5.5個百分點；其中縣級公司個險管理人員占比較改革前增加了7.2個百分點。

“多元”，即團險渠道重在穩定市場地位，著力打造利潤中心；銀保渠道堅持規模與價值并重，積極探索新發展模式；健康險渠道立足保本微利的戰略型業務，彰顯社會責任；同時，積極探索布局新渠道，在互聯網業務創新、推進健康險專業服務，以及為客戶提供更多金融服務等領域開展積極嘗試。詹忠表示，中國人壽全面統籌，做精做優多元渠道：團險聚焦創費創利、提升經營效益；銀保深耕網點經營，提升價值貢獻；健康險要走“展、管、服”一體化經營模式，為客戶全生命周期提供全方位、多層次健康服務。經過一年的探索，多元版塊取得了一定成效。

在個險管理新陣型下，中國人壽聚焦價值，城鄉并舉，積極推進個險經營升級，提升價值創造能力。一是優化政策機制，聚焦價值導向。在面向分支機構的經營考核、費用投放、分類分級和薪酬分配等關鍵機制方面均以價值和效益創造作為核心指標，建立強有力的發展動力系統。二是全面優化產品策略，推動價值的可持續增長。在產品設計上，堅持以客戶為中心，合理平衡客戶、公司、銷售人員各方利益。在產品投放和銷售策略上，堅持長期資金規劃、保障+獲客的“2+1”產品策略，依照銷售的不同場景投放產品，以滿足不同層次客戶保障需求為核心，為客戶提供可自由選擇的產品組合，解決保險需求，為客戶提供更全面的保障。

“一年多以來，個險板塊在一體多元新陣型下，加速融合，變革轉型，在復雜多變的外部環境下，經受住了重重考驗，正如公司半年報披露的，公司各項經營指標總體表現優異，個險板塊貢獻突出。”詹忠介紹說，“個險渠道業務結構進一步優化，價值創造能力進一步提升，新業務價值增長領先同業；銷售隊伍發展基礎進一步夯實；大中城市發展能力也有所增強。改革基本取得了預期成效。”

下沉市場中，全新的業務增長極

縣域在我們國家的經濟和社會發展中占據重要的地位，縣域市場日益受到保險行業的關注。中國人壽在全國擁有近3萬個營業部，具有明顯的縣域優勢。詹忠表示，公司的縣域戰略非常明確，“鞏固發展優勢，以縣城為核心，重鄉重鎮為突破。”

中國人壽以基層為重心，推進管理升級，提升作戰效能。一方面體系化開展網點布局，推進專業化經營，做強基層組織。優化區域布局，全面覆蓋重點城市、各市縣和重點鄉鎮，積極拓展各層次、各區域的市場。首次出臺較為全面的營業部管理辦法，規范基層組織的設置，推行專業化、精細化管理新模式。根據營業部規模和品質實施分類分級管理，差異化配置資源，實施市場化激勵，鼓勵營業部做大、做強、做優。另一方面，優化培訓、整合綜合金融，強力支持一線。對分層培訓體系進行全方位優化，形成了有中國人壽特色的新人、主管、績優、導師四位一體的育成體系，提升各層級銷售人員的技能。

同時，中國人壽城鄉并舉，鞏固優勢、重點突破。制定重點城市振興規劃的綱領性文件，在干部、考核、投入方面專項施策，增加發展動能；在主要城區的隊伍布局上，以加快年輕收展團隊發展為主，打造服務新生代客群的年輕化、高素質銷售隊伍。

“中國人壽圍繞縣域做了比較多的工作。一個是以縣域為支撐點，包括縣域的分類分級，這是一種管理手段，其實我們的目的是要分類來促進縣域機構做大做強，小的機構要做強，有潛力的機構要做大。重鄉重鎮是需要我們重點突破的，需要優化資源配置。我們在鄉鎮有營業部（營業網點），我們對營業網點也進行了分類分級，目的是資源的精準配置，促進它做大。同時，我們還以品牌建設為抓手，做了大美縣域、幸福鄉村這樣一些工程推動品牌檔次的提升，同時也可以提升公司的經濟效益。”詹忠表示，實施鼎新工程以后，我們縣域的業務指標呈現了增長快、價值高，縣域的保障型業務成長性高于整個系統的均值。未來，中國人壽必須要鞏固在縣域市場中的優勢。與此同時，中國人壽有著71年的歷史，縣域市場要進一步做出特色，確保整個縣域業務的持續健康發展，從而帶來整個公司業務的持續健康發展。

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