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7 各類型中介的“人和基本法”

明亞楊臣：美國留學期間，發現保險經紀在美國的狀態，2004年最先一批引進壽險保險經紀。對于楊臣，沒做過保險銷售、沒做過輔導，也更沒有保險團隊架構的概念，憑借一塊牌照，“保險經紀”這個身份，明亞人“在最開始的10年我們的日子相當難熬”，全國發展團隊，各團隊自由生長。

明亞標簽：學習力、公眾號寫手，深挖條款、自由。

大童林克屏-蔣銘：2008年創始人林克屏，帶著行業使命創建大童，注重解決客戶服務與代理人的歸屬問題。2014年交棒給蔣銘，同時遭遇資本方變動，為對股東方負責，改變方向瞄準“互聯網”趨勢，走“保險業淘寶”策略，重金打造“快保”科技，注重平臺的盈利。大童兩代團隊都有主體公司的經驗與磨合，在搭框架、企業策劃上做得很優秀。所以，快保科技，保單托管、DOSM、好賠等很多新概念，在宣傳上對同業形成降維打擊，整體形象亮麗。

大童標簽：快保，DOSM，好陪，保單托管

永達(理)吳文永：來自寶島臺灣，臺資企業的性格，最講究商業經濟，做保險中最賺錢的生意——養老板塊，以“商業利益”為出發點/落腳點，對臺胞更友好，天生優越感。永達作為臺灣前三的保險經紀，有一套優秀的、行之有效的、固有的訓練體系、在財經講座、早會出勤氛圍、話術對練上，明顯優于大陸其他中介公司的培訓體系，可以高效促成。盡管流動率很大，但公司整體業績增速明顯。

永達理標簽：財經講座，養老年金，刻意練習，高密度MDRT。

黎明劉念平：大童創始團隊之一，2014年大童換屆后，由于企業文化的改變，有違進駐中介的初心——“讓保險消費體驗更滿意，讓保險從業者更受尊重”，離開大童。2016年，談下資本，與鄭威、戎華等接下黎明保險經紀牌照，講誠信不做假，講專業不折騰，講規律不跟風，堅持體系化運作打造專業，科技服務賦能經紀人，助力“職業化、專業化、精英化”的文化深耕。

黎明標簽：大數據科技賦能，委托服務費，IDR，專業化運營體系。

企業的靈魂人物，決定企業的性格與成長速度。市面上一些沒經過磨合，直接拼湊起來的高層團隊組建的中介公司，或者外請某個大咖“嫁接系統”，大概率是，2-3年后，又會有新一輪的重建。

了解了人，也就更加容易了解各家公司基本法的精神。直接給出一張圖，

基本法利益，一定是各方均衡的結果，沒有哪個更好。

如果硬是要給四家公司對應上面基本法圖片：明亞模型一，永達理模型二，大童模型二（坡度更小一些），黎明模型三。

明亞一線拿得多？那是從出一張單的概念出發。畢竟，明亞科技投入成本小（四個APP：隨身保典，700度，明亞APP，明亞ERP），沒有統一的科技運營系統；沒有統一的運營體系，總公司運營投入成本小（運營壓力都在各大團隊長），團隊之間獨立，更像是一個聯邦政府，明亞團隊長的收入，部分來自經紀人的付費學習。

大童，科技投入大，后臺ERP系統、前端銷售系統統一運作，對于其保險代理人，一線團隊長，在事務管理上、投保操作上，科技后援上省事省心省力。但，公司沒有統一的培訓，依靠團隊長自運營，所以大團隊長獲取更高利益，也是合理的。

永達理，早會出勤率要求特別高，加之平時的財經講座對職場空間要求大，經紀人都有工位安排，所以租金成本比其他公司高。另外，“大陸發展組”成員在大陸沒有客源，沒有業績要求，依靠實力的財經講座，經驗豐富的輔導能力，獲得收入也是合理的。

黎明，在培訓上是統一安排，運營系統統一運作，科技服務于保險經紀人，對于大團隊長省事省力省心，但對于中小團隊（30-50人）形成一個服務中心，需要具體跟進落地培訓，組織中小團隊出勤，訓練跟進，輔導，服務中心總需要付出更多時間、精力成本，獲得較高收入是均衡結果。

基本法直接關系到怎么拿錢，拿多少錢，是從業保險直接關聯收入的考察項目，很多數據，很多指標，關聯很多條件，絕大部分人是一眼看不透徹的。

基本法，是很多公司用來增員的武器，也是最最最最容易被誤導的。比如一些公司習慣在增員時，直接說出一張單拿多少錢，實際呢，大多數人自己算不清楚：1什么職位是這個數據，2晉升是否有時間差，3需要什么業績檔位，4需要團隊（長）什么條件，5需要什么類型的單……

當涉及做團隊的話，還有哪些思考點呢？

肆——合理的基本法模型

本講小結