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某小公司的業務員小唐有點郁悶，他突然從經代部門被調到了綜拓部門，從事產壽險的交叉銷售。

我說那不是好事嗎？

他說算了吧，這樣的項目沒個三五年是不會有成績的，天天要培訓，要和他們在一起，這個又不是做經代，政策好就馬上上量的。

我說那你就慢慢做吧，這個未來還是個風口。

他說哪行嗎？我一個月業務量要100萬才達標，然后做綜拓一個人也搞不定呀，不可能邊聊天邊報價呀。他們又不專業，也不會自助出單。

我說那你打算怎么辦呢？

他說反正人數要求嘛我覺得可以完成的，找些朋友注冊一下，抓壯丁唄，業務量嘛想辦法經代那邊要一點過來，這樣今年的KPI就可以完成了。

我說這也是個辦法，要不然你只能等著被改善。

他說是的，公司上下不都是圍著KPI轉嗎？上到領導下到員工，而且領導任期也有限制，誰愿意為了一個三五年的項目犧牲自己的KPI呢？你以為領導不知道我的難處嗎？領導也要有個交待呀。

上次我和一個大公司領導聊天時，他談到對待科技的態度時說，我們目前通過評分篩選可以選到自己要的業務，沒有必要去嘗試新的技術，畢竟回報期太長了，現在能完成KPI就可以了。

好吧，這就是目前套在產險各層級人員身上的緊箍咒——KPI指標。KPI指標全名是Key Performance Indicator（關鍵績效指標評估），是公司從自身的整個競爭環境和自身的目標及戰略出發，對戰略需要進行有效分解之后形成的。

KPI是一種衡量員工表現好壞、對公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。

對員工來說，KPI考核意味著，在規定的時間內（一般是以月為單位）要完成哪些任務，達成哪些目標。公司會根據完成任務的多少和價值，進行按勞付酬，或者按貢獻付酬。

與KPI相對應的是另一個指標是OKR——Objectives and Key Results(目標與關鍵成果法），明確目標，并通過設立關鍵成果來跟蹤目標完成情況。目標與關鍵成果法由英特爾公司創始人發明，并在谷歌、臉書、領英等企業廣泛引用，2014年后傳入國內，百度、華為、字節跳動等企業都在逐漸使用和推廣。

兩者均遵循管理SMART原則，即目標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、與其他目標有相關性、有明確的時間進度。但兩者又有區別：OKR聚焦于最終的目標，讓我們做正確的事情，KPI聚焦于運營的過程指標，讓我們按正確的方法做事情，以提高效率。

以產險行業來講，如果是OKR思維，員工會想到客戶數據、客戶復購率、渠道開拓、承保品質，進而實現承保盈利。

如果是KPI思維，就會聚焦賠付率、費用率、綜合成本率，并把這些指標向下級機構分攤。

不同的思維方式，員工的關注點不一樣，KPI思維更關注數字，是一種負激勵，員工要么不接受，要么為了員工少扣錢，做假數據，主管為了自己少扣錢，明知有假數據也上報……另外，被考核的員工及干部只關注KPI，其它的不重視，而KPI又不能全部涵蓋企業發展的所有指標。

而OKR思維更關注行為，是一種加法和激勵，把公司利益和員工利益捆綁在一起，更容易激發員工的創造性。

從管理學上來講，KPI考核體系更多應用在成熟穩定的大公司，比如制造行業，在產品和市場明確的情況下，KPI有助于提高運營效率，但在需要捕捉市場機會和創新迭代的時代，KPI會阻礙創新。

而OKR能夠以終為始，始終聚焦于客戶的需求和變化，不斷進行產品的創新迭代，滿足客戶需求，引領市場潮流。

OKR適合行業不成熟、處在轉型期的企業，還有專家建議，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能夠解決部門之間的內耗和方向背離問題，讓每一個團隊有明確的指南針和方向——以客戶為中心。

回到文章開頭，如果用OKR指標考核小唐，首先要給他們部門設置一個三年計劃，比如車險非車指標，然后根據綜拓的市場數據設置小目標，比如活躍度、裂變指數、轉換率等等，再由部門自己討論，形成自己部門的OKR指標：比如每周拉新活動、裂變種子用戶拜訪和培訓活動等等。當完成這些關鍵結果，就有激勵機制，這樣長期堅持，就可以水到渠成。

當我們呼吁行業需要長期主義，從數據經營向客戶經營轉化的時候，我們更需要找到合理的工具，讓公司上下同欲，在目標和行動上達在一致，才有可能宕開一筆，書寫更好的未來。