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任正非有一句名言是“讓聽見炮聲的人決策”，它的意思是權利下放，保持組織末端的靈活性。另外在一次公開場合的發言中，他提到“市場上將過去的中央集權制改為對一線授權。”

但是相反，產險行業，特別是一些中小公司最近幾年一直在貫徹集中管理，從理賠集中到核保集中到人事集中，有些公司基層招一個普通員工都需要總部人事部門遠程面試。

客觀的說，總公司的“削藩”是為了減少基層經營風險，相比前幾年，大量的賬外賬、職場外租和虛掛人頭等問題得到緩解。但同時隨著改革的深入，這種決策機制已經無法跟上行業的發展，大大影響了公司的轉型：

一是決策流程冗長，與大公司相比缺乏競爭力

有一個小公司要報一個團車，并且有了歷史數據，從申報到立項、補充資料下來足足有兩個月，但是他的競爭對手，一個頭部公司，三天內就由省公司派人現場看了后就批下來了。我們調研發現，公司越大基層權限越大，政策更貼市場實際，反而中小公司，體制越來越僵化；

二是容易造成權責不匹配

某小公司機構總最近徹底躺平了，因為賠付率不好，各種績效都沒了。他也是郁悶，這個核保政策是你們總公司定的，賠付率不好為什么要考核到我這里呢。

回顧他所在的公司，核保政策已經和股票一樣，多板塊輪動了，一會兒這個賠付率不好不做了，一會兒那個賠付率不好不做了，不斷換目標業務，越挑目標市場越小。在這樣的決策機制下，權責不匹配，機構和總部永遠都是貓鼠游戲。

在總部和省公司的定位中，總部更應該一個領導者，省公司則是管理者。管理者的任務是組織和執行、控制和解決問題，他們更偏向于日常的運營；領導者的任務是設定方向，鼓舞和激勵，他們更偏向于戰略定位、組織構造和設計。

權責的不匹配是組織里一件非常嚴重的事情，很多公司的職場只會剩下職業巨嬰，推脫責任，沒有擔當，功能錯位，活生生把職場變成官場；

三是只強調執行力，無法調動員工的積極性

企業作為一個組織，實現目標的過程和流程紛繁復雜，再細的流程規定也無法無縫覆蓋，唯一的辦法就是讓員工能夠自主地做決策來完成目標。目前一些小公司已經剝奪了省公司的很多決策權力，更不要說基層機構和人員了。

在這個體系中，總公司要的只是“手”和“腳”，而不是大腦，自然沒辦法吸引和留住優秀的人才，充分發揮員工的積極性，才可以讓公司充滿生機；

四是單一的集中管理不能適應現實的多樣性

首先是管理對象的多樣性，更多的年輕、有創造力、有個性的從業者，僵化的產險職場文化的格格不入；

其次是業務的多樣性，產險行業既有面向企業的，也有面向消費者的業務，還有一些互聯網的項目，這些項目區別較大，單一的集中管理的難度越來越大，加上車險綜合改革的影響，各地的不同車型不同業務的賠付質量差異較大；

五是集中管理無法適應行業的動態發展

舉例來講，南方某地級市，以前賠付率很高，冠于全省，但是后面城市開始交通整治，賠付率一下子改善到全省前列。如果再細化到支公司縣域這些組織末梢，更是總部是沒辦法直接掌握的

……

決策權的問題本質上是組織的基本作用問題——如何界定組織成員的角色、協調成員間的活動、劃定組織的邊界。權力的收與放各有優劣，在不同時間點會有不同的側重點。

回到保險行業來說，這個問題依然是“聽說過很多道理，卻沒有過好這一生”系列。要實現科學的管理，產險行業還有很多組織的基礎沒有建設起來，比如合法合規與市場實際的出入，比如科學的獎懲體系和績效評估體系等等，還有關鍵的一點，就是目前大家還是沒辦法做到“用人不疑疑人不用”。

但愿這些，不再是我們麻醉自己的借口，反而是銳意變革的決心。