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小時候對“荒涼”一詞有深刻理解是在小鎮的戲院里。

村子離小鎮三里路遠，鎮里有廟會有集市，有時也會有古裝戲上演，多半是本縣或隔壁省的劇團來表演。大概八九歲的那年，舅媽來我家做客，媽媽陪她去看戲，結果只看到一地狼藉的戲院，素日光鮮華美的舞臺成了一個小工地。

媽媽問什么原因，有一個工作人員邊搗鼓工具，邊回答我們說是鍋爐壞了，我們只能悻悻而回。這時我深刻體驗了什么叫“荒涼”。

多年后的一次職場經歷，讓我一下子想起了這段往事。

當時總公司說要減虧，提出要關閉某地區三級機構的車險業務，人員要向非車轉型，職場由幾百個平方縮減到幾十個平方。發布這個消息是在一月，也就是春節假期前。我作為公司安排的講師去培訓非車險——車險做不了就轉非車是1+1=2般的簡單常識和行業共識，我到的時候，老職場在清退，新職場還沒啟用。

于是就在玻璃窗上板書，用窗簾布做板擦，完成了一場表演。對的，在機構業務員的眼里，就只是一場表演而已，是上級公司的一劑止痛藥，或者是上級對他的上級匯報的一個政績。大家都是相互敷衍。他們也明白，過完那個恓惶的春節假期，大家將如鳥獸散。

諷刺的是，一年后這個中支又招兵買馬開始做車險業務了。當然，這是這個荒謬世界里另一個小故事了。

時間到了2022年，基層空心化的趨勢在加劇，很多機構只有零星的幾個人，或者干脆分公司出面保個牌（經營許可證），有媒體透露：不包括上述說的名存實亡的情況，2021年財險公司撤銷分支機構591家，其中四級機構和營銷服務部占比達98%。

2010年前后，產險機構數量猛增，中小公司的分支機構雨后春筍般出現，基層機構在品牌推廣和業務拓展中起到不可替代的作用。產險人員的晉升通道四通八達，機構負責人的收入也水漲船高。

但如今的景象卻如風中殘燭。某中型公司的基層業務內勤一個月稅后到手才2800元，本來是承諾達到一定的規模后有補貼的，結果沒兌現，她辭了，拿幾個月失業保險再說；某小公司中支公司的業務團隊長說上個月才發到1000元工資，原因有幾個考核指標沒達標。

短短幾年時間，產險市場規模在穩定增長，但是基層特別是中小公司基層的處境陡然發生變化，主要的原因有：

一是互聯網時代背景

互聯網的發展，讓保險消費通道變多以及讓信息差逐漸消彌，互聯網技術的應用，讓機構的物理存在的意義大打折扣，加上公司在新環境下的的數字化轉型需求，開始主動去機構化，這些是讓基層變得困難的不可逆的客觀因素；

二是車險行業的深刻變化

中小公司的基層拓展主要是靠價格差取得優勢，但是也帶來行業發展的不穩定因素，商業車險多次費改和車險綜改，加上行業對市場秩序的嚴格管理，讓中小公司這一優勢慢慢消失。

目前的市場不是說不需要基層機構，這幾類機構在市場上仍然是炙手可熱的：系統性銷售比較突出的、團體客戶居多的機構、非車發展較充分的機構和政保項目有突破的機構等等。

三是總部戰略收縮

經濟學上說，分蛋糕的方法決定了蛋糕做多大。但是現在中小公司的蛋糕在變小，最快的方式是減少吃蛋糕的人。出現階段性的虧損，最簡單的做法是“減虧”，也就是收縮業務線，減少開支。

類似一種”蜷縮”的姿勢。和躺平比起來，多一點動作，又多一些保守，也可以美其名曰“轉型”。不考慮長遠的話，減虧的效果是立竿見影的，無非是先把未決提足，然后減少運營成本，后面一年享受下未到期準備金和未決賠款的轉回。

四是中小公司管理體制和經營能力的問題

我們預計2022年至2023年間中小公司的基層崩塌的速度會加快，這是車險綜合改革的效應顯現，我們常說市場考驗的是中小公司的管理體制和經營能力的問題，這必然對基層機構產生重大影響，主要是以下幾個方面：

首先，中小公司還沒解決上下利益一致的問題

大量關于企業管理、企業文化建設的經驗，目的都只有一個，那就是讓公司上層和基層的利益一致。小公司經歷過蓬勃發展的階段，當時的市場整體賠付率較低，車險業務有邊際效益，以量取勝，快速跑馬圈地是當時公司上上下下的共識和共同利益，在這樣的前提下，各公司對機構大都采用費用包干的方式，所以機構發展較快。

這個簡單粗暴的方法存在很多弊端，但是在復雜的體系里，簡單的往往就是有效的。對比目前的市場環境下，按上文說的”如何分蛋糕“變成了一個復雜的學問。

比如上下級機構間的目標各不相同，有的是考慮執行力，有的是要解決現實問題。還有，大家都提倡轉型到以利潤為中心，但是因為保險成本計算的繁瑣性、不透明性和滯后性，在很多環節上存在沖突。

在這樣的情況下，機構不再代表生產力，而被視為成本和累贅。自然成為了首先被拋棄的部分；

其次中小公司上下市場共識沒達成一致

目前車險要轉型到細分市場，要精細化經營，對中小公司的管理能力要求比以前高幾何倍數級，但令人遺憾的是，中小公司上下級之間的裂隙在逐漸拉大，大家缺乏對市場未來的共識，內卷嚴重，這些可能會傷及公司的根本。這也將打破上下級的信任關系，上面認為下面機構銷售能力不行、戰略執行不行，下面認為上面的精細化管理水平不行、區域市場熟悉程度不夠……

這些都在很大程度上影響到機構的正常運營；

最后是中小公司的市場轉向

目前的市場情況來看，不僅是大公司越來越精致，中小公司亦是。大家的目標都差不多，就是保住短期的經營指標，不再擴張業務范圍，甚至是大量收縮。

于是很多中小公司逐漸拋棄四級機構，然后是三級機構，業務不再市場化，而是逐漸走資源型的板塊業務，這樣將導致中小公司基層機構被邊緣化。

五是基層機構的價值沒有體現

前面的文章我們說機構只有本地化和直銷化，才能實現自身的價值，但是大部分機構還是依賴公司政策，搶奪市場渠道業務

……

綜上，市場進入深度調整期，作為產險行業的最小經營組織，基層機構最先受到市場的沖擊，目前呈現出來的以及即將爆發的基層機構的生態災難，既有市場的自然因素，也是很多行業發展過程中長期積累的弊病的體現。對于基層機構來說，盡快確定自己在行業、在組織的價值已是迫在眉睫的事情。