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看來，產險中小公司一場大范圍的撤機構，裁人員的風暴在所能免。

行業的數據可能沒有及時反映這一變化，在機構數量上，因為很多公司都存在一些保牌的機構，基本一二個人在勉強維持著機構的尊嚴。這些機構短期內也不會注銷，畢竟開設機構是有成本的。

在人員上，基本上是以“個人原因，提出離職”的方式在處理的，各種軟磨硬泡，動之以情，曉之以理。被處理的人員早有了一些準備，體體面面地顧全大局地走人了。

草蛇灰線，伏脈千里，準備地說這場風暴從2016年商車費改就已經開始，而車險綜改加快了這一進程。

原因很多，大致可以總結為以下幾點：

一是機構自身發展遇到阻力，沒有體現出自身的價值，沒有從傳統的車險直銷模式里走出來；

二是傳統的經營管理模式下上級公司對于機構的差異化發展缺乏具體的措施；

三是市場環境造成業務向大公司集中，市場馬太效應明顯；

四是市場信息越來越透明，車險定價差異化和經營的細分使得傳統的直銷業務分化，隊伍不好帶了。

對于中小公司來講，機構（三四級機構）的使命是銷售下沉和服務延伸，如果這兩個功能弱化了，那就有必要思考下機構存在的價值了，也就是機構做到本地化和直銷化。

一是直銷化

先說直銷化，直銷化是指機構在拓展直接業務，不能依賴渠道。舉個例子來講，某互聯網保險公司的車險，理賠服務和風控依托某頭部公司，徹底做到產銷分離，一個省域只需要一二個銷售人員即可完成一二個億的年保費量。

至于經營模式，仁者見仁，智者見智，但是與傳統機構，在省域公司層面，這家互聯網保險公司的運營成本幾近于無，這點是明確的，在行業賠付率80%左右的時候，這點可能就是決定性的競爭力。

也就是說如果業務沒辦法直銷化，在服務有成熟的外包解決方案情況下，傳統的基層機構的必要性已大大降低。

過往的中小公司的模式就是通過機構攻城拔寨，先是從中大型公司挖團隊，然后封官加爵，各取所需，團隊的直接客戶完成了第一波的銷售下沉職能。這是機構發展的1.0時代。

環境的改變促進機構發展進入2.0時代，就是機構扎根當地市場深度和自我造血的能力。

但隨著商改的推進，大公司發力車險業務，中小公司在品牌、傭金等方面的短板較為明顯，基層業務員的服務優勢很能抵擋大小公司的價差（包括傭金部分），從而造成大公司的市場份額拾級而上，小公司的直銷業務在慢慢流失。

這里的直銷業務嚴格上來說是直銷團隊的業務，在大的背景是信息化時代，市場信息的越來越透明，信息壁壘被打破，純市場化的業務流動性較強，這不可避免會流失。公司的直銷業務是公司的直客業務，比如團車，比如非車項目，以服務來增加客戶粘性，不因為經辦業務員的流失而流失。

事實上我們看到一些公司在閉環項目上屢有斬獲，業務穩定性強，車險的綜合改革從另一個角度來講，是給了主體公司更多的靈活性，應當抓住機會做差異化的管理和經營。

二是本地化

全國的市場，無論是車險還是非車險，差異較大。產險機構只有扎根本地，細致耕耘，才可能在全國系統內有不可替代的功能。認真研究各地的車型的賠付率，非車的業務結構和特點做出自己的特色。

機構應該率先走出規模誤區，我們看到有些小公司機構聚焦當地某一個小險種，做得有聲有色。有些機構針對當地中小企業密集調研，研究業務篩選和風控等等，在紅海業務中找到利潤增長點。

……

所以未來機構的可持續發展在于是否真正扎根于當地市場，根基越深，就發展得越茁壯，如果只是靠公司政策，獲得短期的繁榮，那也很有可能在公司市場收縮戰略背景下，被“割闌尾”。