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從車險轉向非車，不只是產品的問題，而是銷售邏輯的問題，業務員要轉型到非車領域，更多的是主觀意識的改變和內在動力的激發。從技術層面來看，長期的車險銷售思維是非車轉型過程中的“攔路虎”。

從直銷業務員做成收單的代理人，是一種宿命；從銷售車險開始保險職業生涯，到因為只銷售車險結束保險職業生涯，是一場悲劇。

因車險改革很多車險業務員被擠出行業，但另一方面，行業里非車險人才奇缺，究竟是什么原因，造成傳統業務員轉型困難呢？

這個分成主客觀因素來講，客觀方面主要有以下幾個方面：

一是產險公司長期過度依賴車險，很多公司從根本上沒有向非車險轉型，非車有時是一個政績工程，有時只是片面為了考核，很多公司的承保能力、系統搭建、銷售支持和和產品創新較弱；

二是產險公司缺乏穩定長期的非車險的培訓體系，加上產險的銷售管理體系基本以員工制為準，這樣有優有劣，但是很明顯在業務服務能力和為業務員賦能的動力上沒辦法與壽險行業比較，非車培訓的專業度薄弱，基本以業務攤派為主，競品分析、免責和健告分析和銷售技巧提煉等嚴重缺乏；

三是非車險的市場化程度不如車險和壽險，政保項目和行業型業務的競爭壁壘較高，普通業務員受挫感較強；

四是非車產品標準化程度較低，專業性要求較高，報價過程冗長，成單效率較差，車險業務員有畏難情緒。

不可否認，非車險的外部環境逐步在改善，但是改善的速度跟不上車險的潰敗速度。對于一線業務員來說，轉型不只是必然，是燃眉之急，向非車轉型，實現職業自救，已非常緊迫。

因此我們需要了解傳統業務員轉型難的根本原因是什么？

前面的文章我們提到李經理，從一家小公司跳到另一家小公司，結果對方渠道集中管理，他無用武之力。本來他的想法是市場上我認識那么多人，只要傭金高、系數低，我就可以做很多業務。這種想法可能是五年前市場是奏效的，現在完全行不通了，因為市場越來越扁平了，車險的權限也越來越集中了。

如果他再換一家公司，仍然只是做車險，結局會是相似的。

當李經理剛入行，大家還稱他小李的時候，他的想法不能這樣的。外地人來到省會，學歷各方面也不占優，所以他基本上還是從陌拜，從直接業務開始，勤勤勉勉，通過兩三年的積累，他完成了客戶積累。

但是慢慢的，他開始收單了，收單毛利低，但是上量快，一有政策他就能很快掙到錢，他也快速地積累了很多同行資源，為以后做代理作準備。同時，服務直接客戶的時間在減少，耐心也在慢慢消退。

他也不是沒嘗試過做代理，找代理公司要政策，給同行放條件，收點單賺差價，偶爾也能做一點，但是沒辦法持續，一是因為出單率奇低，中間過了幾手沒辦法成交，有些信息沒辦法傳達，上游又覺得出單率低，報價成本過大；二是下游的松散度高，代理公司的人在找他的代理人，他的代理人在找代理公司，他上面沒有一手資源，下面沒有一手業務，很容易被排除在游戲外。

回過頭他再找那些丟落的直銷客戶，很多都被微信拉黑了，或者有其他的同行在服務了，他才明白自己這么多年，本末倒置了，現在轉型有點困難。

行業的非車業務起步一般都是從車非聯動開始的，他的直接車險業務丟失了，就沒辦法起步。后來他想了下，是不是可以收單的方式解決非車問題，但是人以群分，他的同行也基本沒有非車業務，偶爾來一單非標業務，幾乎全市場都在飄，成交率極低，而且大家只專注于保費和傭金，沒辦法專注于產品和服務。

我們講一個非車轉型的成功案例。張老師，原是某大公司的基層續保人員，主要是通過電話聯系車主，慢慢積累了一些客戶，曾經做到月車險平臺30萬左右，改革后公司開始做直客，給的系數比給業務員更低，業務員競爭能力大幅下降。

后來在公司的引導下，張老師轉型非車，主動學習，去嘗試，去摸索，因為有前面累積的客戶群，她的非車開展比較順利，加上自己也鉆研條款和產品，從個險到團險，慢慢的一個月有十多二十萬的產能。她對未來的空間非常有信心。

所以，直接客戶對普通業務員非車轉型非常重要，因為非車的需求不是很明顯，相對于車主“買”車險，非車險是“賣”出去的，直接客戶有天然的信任度，有相對通暢的溝通途徑，這個對于起步階段的業務員來說非常重要。

而往往，很多車險業務員經常從直接業務轉到收單做代理，這似乎是一個宿命，然后從車險起步，到只有車險結束職業生涯，這是一個悲劇。

禁錮我們自己的，不是環境，而是我們的認知。