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一、行業改革背景及影響

車險綜合改革已逾一年，市場態勢已逐漸明朗，總體來講就是平均保費下降帶來的賠付成本和運營成本上升，獲取成本下降，整體盈利預期不樂觀，并因此帶來市場分化。

從行業立刻推出新能源車險的節奏來看，未來車險深化改革的是一個常態化的工作，因此給行業上下游帶來很多的改變，首當其中的是車險業務員的改變。

我們有必要探討車險業務員的生存和發展。車險業務的分類維度比較多，有按人員性質分的，分主體公司和中介的，也有按業務來源分的，有車商、經代，電銷，綜修，個代等等，但這些數據沒辦法真實反映市場變化。

為便于分析他們的影響和動態，我們把車險業務員從業務來源和他在車險供應鏈的地位來劃分，分為批發商、中間商和零售商，市場的變動對他們的影響是各不相同的，當然，我們給出的市場對策也是不同的。

批發商：批發商就是一些大的代理公司，他們和保險主體簽約，主要是一些大公司。他們保費規模大，議價能力強，合規成本和人員成本較大，在中介市場有一定的壟斷地位。

零散商：是指基層的toc的業務員，他們人數眾多，但單量不大，銷售的產品較多，他們議價能力較差，但是直接客戶的利潤相對批發商更高。舉例來說，零散商是小區門口小賣店，油鹽醬醋茶都賣，批發商就是給他們供貨的。

中間商：批發商和零散商之間常常是脫節的，這中間通常會有一些媒介，從事信息服務的事宜，這里就是我說的中間商，他們介于兩者之間，而且層級較多，在市場上他們往往是被忽略的，但是不能被忽視的。他們處于市場競爭最激烈的位置，他們成本較小，以個體或夫妻店為主，利潤較低，工作壓力較大。

我們接下來聊下車險改革的變與不變。

車險改革造成的變化包括以下：

一是獲取成本變低了，賠付率變高了，這樣就會造成兩個影響，一是車險業務員的利潤結構改變了，但不是絕對的利潤變低，這個可能與市場的判斷是不一樣的，零售商的利潤反而更高，批發商相對來說影響較大；二是車險鏈條變短了，擠出了很多水份，一些不專業的濫竽充數的逐漸被市場淘汰了，這里的影響較大的中間商和一些專業知識沒有及時更新的零售商。所以改革是一個去偽存真的過程；

二是主體公司的主動權更大了，特別是頭部公司，長遠上來講，這個對于行業健康發展是有利的，畢竟承保虧損是不利于客戶和行業的。 這部分對于部分批發商的影響較大。他們以量取勝的思路可能需要變化；

三是車險定價差異化，各公司的業務取向不一樣，對于零散商來說是利好，就好像以前賣油，就一種油，現在不一樣了，就各種油，能滿足客戶不同的需求。對于批發商有是利空，他們一直成為車險亂的背鍋俠，保險公司即使有較好的政策投放，也變得越來越隱蔽。對于中間商來說，這個較為復雜，市場信息靈敏、思路轉變及時，并且在細化領域有優勢的獲得更大的空間，其他的則相反

……

車險改革后對市場不變的部分包括：

一是車險的市場地位沒有改變

從規模上來看，盡管很多人一直在唱衰車險，但不可否認的一點，車險是產險單一險種最大的，截止半年度，車險在產險公司的業務占比是51%；二是相對大部分非車來說，他的風險較分散，不像財產險一個標的大，風險較為集中；三是車險是客戶教育最充分的，不需要投入市場培育的成本；四是車險的人才儲備是最完善的。目前很多公司都在轉型非車，的確是一個方向，但是根源上是缺乏競爭的體制和應變措施，未來非車也會面臨這種情況，看看現在的百萬醫療，以及近期的建工意外險的經營情況，難道比車險更樂觀嗎？

二是保險公司kpi的考核沒變

這個涉及到內外部的各種關系，不同的保險公司之間，同一公司上下機構之間，同一公司的平級機構之間存在一些空間，這些空間就是中介和業務員的空間。比如在考核節點上經常會出現的“閃電行情”，就是一個明顯的例子。另外，各支公司要求不一樣，有要搶續保的，有要搶轉保的，所以經代的市場容量并沒有因為總公司的一些導向變得迅速變小，反而縫隙變得更大，可以舉個例子，今年半年度的時候有部分市場非常活躍，華東某省的新車行情達到了歷史最高點。

三是客戶的車險消費習慣還沒有變化。

盡管行業都在引導服務競爭，但是仍然是同樣的車險條款，客戶的比價習慣一直在延續，甚至因為車險保費的差異，需求變得更強烈。因為目前的車險報價，一個車子不同公司不同保費，同一公司不同渠道不同保費，同一公司不同時間不同保費，對于價格敏感型客戶的比價欲望起到了刺激的作用，這其實是擴大了業務員的空間。

二、車險改革帶來的車險發展機遇：

一是行業洗牌，剩者為王。任何一次改革都是一次優勝劣汰的過程，本次車險改革最先淘汰是那些不專業的人員以及在產業鏈晨沒價值的人員，大浪淘砂，抓住改革機會的往往能走到最后；

二是從實際情況來看，車險產銷分離的趨勢不是在消亡，而是在加快，這種結構性的變化，對于用心經營的人是一種機會。車險改革的一個變化是主體運營成本和賠付成本同時抬升，如果不走產銷分離的策略，盈利的可能性微乎其微，并且因為品牌和系統銷售的落后，車主運營體系較薄弱；

三是中介的隊伍和市場容量最近兩年將會變大，舉例來講，可能未來幾年保險公司的車險主體會大大縮減，那那批從業人員將很大概率上流向中介市場，這些人專業度和客戶群都非常好，所以會大大充實中介的隊伍。

三、車險綜合改革帶來對車險的挑戰

一是保費平臺下降，單均毛利有下降，這對于以價差為主導的業務人員來說是最大的影響；

二是議價能力變弱，傳統經營思路需要變化，比如綁定非車，續保率要求，這些將進一步提高成交成本；

三是管理成本變大，客戶的詢價要求和保險公司系統建設以及人員成本之間存在較大的矛盾，讓傳統的作業方式變得艱難；

四是定價差異化的情況下，受到主體公司直接渠道的沖擊，業務員會受到車主的質疑。但從長遠來看，如果電銷定價一直過低，賠付成本和電銷人員成本是不會低的，舉例來講如果保費比常規渠道低10%，那賠付率原則上會上升11.11個百分點，以較低的成本服務好客戶，永遠是銷售人員的價值體現。

四、不同銷售人員各自的應對對策：

（一）批發商應對策略：

一是提高中小公司份額，豐富供應商，加大中小公司的引導，并建立長期穩定的合作關系，提高在中小公司的議價權，這樣可穩固一些價格敏感型客戶，毛利相對較高；

二是加強內部管理，建立較小單位的考核體，參照阿米巴經營模式，提高一線人員的積極性和主觀能動性，提高上下游服務質量和工作效率；

三是增加銷售單元，應積極拓展中間商和零售商，擴大銷售面。

（二）零售商應對策略：

一是提高服務比重，增加車務服務和一些其他的保險服務，提高車主決策中的服務占比，提高客戶粘性；

二是豐富產品，增加產品供給，包括家財，意外，壽險，讓自己和客戶保持同頻同長，利用車險流量思維，讓自己的收入更加多元化；

三是篩選你的客戶，要讓自己有限的時間發揮更大的價值，或者更好地服務品質客戶。

（三）中間商應對策略：

一是增加銷售單元，多一些下級中間商或者零售商：

二、加強同業合作，豐富供應商體系

中間商的優勢是聰明，劣勢是太聰明，在目前的市場環境下，可能更需要一些格局以應變。在戰術上參照合縱連橫，這是戰國時間軍事和政治策略，應用在中間商的市場策略，就是兩點：“合縱”就是和同行改變之前背靠背的作業方式，大家聯合，優化成本，提高效率，資源共享；“連橫”就是要依靠一個主供應商，去取得局部市場優勢，再圖日后發展。

供參考！