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章老板那天早早地收工，因為晚上要和保險公司中支老總吃飯，撮局的是他兄弟——該保險公司的中支公司理賠經理。

之前一直有業務合作，續保客戶都比較穩定，回修率也高，但是車險綜合改革后，各公司都在加強了綜修項目，很多公司都專門成立了綜修部門，以賠換保，增加業務來源，這家中型公司也不例外。

他兄弟已經說過幾次了，如果不做業務的話，可能以后車子公司就不推他的廠里來了，這次老總來應該是來談這個事情的。

簡單寒暄后就步入正題了，先是談的送修比例，老總說是0.5，也就是做一百萬業務送修五十萬。章老板馬上說不行，因為他和一家大型公司有合作，心里有底，對方是0.7的比例，以200萬一年的比例來算，一年修理產值要差40萬。

老總說要不這樣吧，暫按0.6的比例，畢竟這個模式也沒一個準數，大家都估摸著走，而且大公司的存量業務多，比較好推，大家相互支持下。章老板答應了。

第一回合，平局。

接下來是聊的配件價格，保險公司老總說的是按市場正廠件價格給，章老板說管理費多少，老總說暫時不考慮了吧，大家先合作起來。章老板也答應了。

第二回合，保險公司勝。

接下來最關心的是保險銷售傭金，保險公司老總說我們綜修項目都是零費用的，業務呢你們想辦法去做。這個賬你會算的。

章老板說，我一個修車的，哪會算賬。你們外面放到20多了吧，我呢本身業務不多，平時也沒有經歷去弄保費，要么找人買，100萬業務我就要貼出20萬的錢，折合到修理產值上就將近四十個點呢。加上你的配件價格也不高，不要讓我做虧了呀。

其實還有很多隱性成本臺面上不好說，章老板也是點到為止。保險老總說，小章呀，你賬不能這么算，算太細了不好，合作起來總會讓你賺錢的。

這時他兄弟出來打圓場了。章老板還是沒松口，他問了一句：老總，要不干脆這樣吧，你給我多少送修，我直接給你們多少錢，這樣你該掛多少業務就掛多少唄。不然繞來繞去地把我一個大老粗繞暈了。

老總低頭呡了一口，沒有回答。章老板看到兄弟開始使眼色了，他也就起來敬了個酒假裝賠個不是了事，最后這個問題的結論是回去商量了再議。

第三回合，修理廠勝。

酒至半酣，還是要回歸主題，先談生意再談主義，最終還是生意，老總舉例說其他地區哪個老板不配合，他們把他送修全停了，全送到邊上另一家店去。

說這話的時候的語氣，來自于難得做一回甲方的底氣。章老板也附和兩句，心想要是真這樣，我的客戶全做原廠件，大不了驗標唄，大家都沒錢賺好了。

他對這次的談判不抱有預期，一方面他加入了某家大公司的綜修項目，另一方面他朋友的經歷讓他心有余悸。他一個朋友也是這個模式談的合作，沒幾個月呢，出了兩個大的人傷事故，賠付率爆了，保險公司開始調整方案了，他朋友喊冤了，畢竟這人傷的錢也落不他口袋，估計前面貼的錢要打水漂了。

這些故事在修理廠每天都在發生。兩個困難中的行業各有苦衷，都在客戶資源這個圈里打轉。本身修理廠值和賠付率是天然的矛盾，而且事故車整合難度越來越大，資源越來越稀缺，但也確實是可以解決當下一些問題的為數不多的辦法。

現實中勝負手不全是上述案例中的情況。某年，我在修理廠車間，老板指著剛拉進來的一輛事故車說：你看，這車一進廠，我60%的成本已經在了。

這類廠的賠付率可想而知。買的精還是賣的精，一時竟難以說清。

這種相互依賴又相互拉鋸的狀態一直在持續，以某大型公司來說，以前有修理廠拉橫幅抗議，后來修理廠又爭先參加該公司的綜修項目，到后面未能參加的修理廠又開始謀劃聯合抵制。

我們看到最近某地區的修理協會的抵制動作，他們發了一個書面的“申請書”，說是申請書其實是檄文，內容包括不限于：

接受沒有送返修；配件要求是原廠件（注意是原廠件）加15%的管理費；接受1比1的修理和保費的配置比例；保費傭金要求和該公司市場一致；保險公司不得用APP和電銷搶續保客戶；嚴禁工時費模糊或打包處理等等。

我相信這是目前市場狀態下的一個態度，聯盟最終會被保險公司各個擊破。但也是給行業一個提醒，在越來越逼仄的空間里，利益的平衡點很難找到了。

原本是相輔相成，共同服務客戶的行業上下游，現在變成了利用客戶資源相互博弈的雙方。保險公司琢磨著如何把事故車送到該送的地方，修理廠想著如何做保費，以至于某些局部市場修理廠取代代理公司成為了車險市場的主角。

很多創業者都認為車險的汽后模式一定是創業風口，但幾乎都鎩羽而歸，套用一句古話：

理想很豐滿，現實很骨感。