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據媒體統計，2021年有2197家保險分支機構退出了市場，而在2020年，這一數字為971家。

僅僅一年，數字翻倍，這并不讓人感到意外。2021年，超百萬保險代理人“消失”，把保險業的困境暴露無遺。

往者不可諫，來者猶可追。

市場正在出清

機構和人員雙雙縮減，一方面是險企主動“清虛”的結果，另一方面則是低迷市場倒逼的結果。

保險賣不動了，大家基本上已接受這一事實。從頭部企業的財報數據，到分支機構和人員的動蕩，數字往往不會說謊。甚至，很少出圈的保險業，過去一年也貢獻了多個熱搜，將行業的痼疾給全國人民進行了普及。這也是一個映照，因為問題一直都在，只是現在沒有了增量的掩蓋。

不要試圖接住向下墜落的刀。關停分支機構和網點，在2022年并沒有戛然而止的跡象。另有媒體統計，今年以來，不到20天，各家險企已經撤銷近50個網點，顯然，趨勢不僅繼續，還在加強。

對保險業而言，調整是方方面面的，過去大進大出的人海戰術已斷然不能回頭，新的產品創新尚未形成盈利前景，整個轉型處于“半渡”之中，是風險最大的時刻，也是洗牌和分化的時刻。

兄弟爬山，各自努力。面對行業困境，險企們有不約而同的規定動作，減員、降薪和縮減機構，是比較常見的紓困辦法。也有對轉型的權衡，或者堅持到底，all in until win ,或者后退一步，以空間換時間，先解決生存。

“出清”不是請客吃飯，而是實實在在的陣痛。各行各業，都面臨著從高速度發展向高質量發展的轉型，而保險更迫在眉睫。

危中有機

中國人愛用“危機”一詞，危險中蘊藏著機會。如果市場還是野蠻生長，市場足夠大，能夠容納足夠多的企業，大家就缺乏創新的動力。這個時候，規模就是主導性的。當市場變成紅海，創新就是獨木橋，增加差異化、個性化的產品供給，成為企業能否脫穎而出的勝負手。

市場觸底、行業洗牌，將時間維度拉長，新的市場和技術力量往往在這個時候迸發。當結構如瀝青般粘稠時，新生事物便被束縛得動彈不得，而當常態被打破，大家在一團亂麻地試錯時，反而是制度性交易成本最低的時候。最明顯的例子，當世紀之交的互聯網泡沫破裂之時，人們只是看到“老三家”新浪、搜狐和網易的岌岌可危，卻不曾料想日后的BAT，也在此時成立。

任何創新，都是以試錯為前提的。任何因時因地的選擇，都無法打開上帝視角，這構成了市場的全部魅力和風險所在。

險企對于創新是有共識的，但如何創新，卻處于膠著。低垂的果實都已經摘完，剩下的都是高難度的轉型和改革。這是一個行為心理上的重新調整和適應，習慣了躺賺和快錢，對薄利和慢錢要么眼高手低，要么心浮氣躁，打呆仗、結硬寨，是新的要求。

聽“媽媽”的話

人們愛用“央媽”來昵稱央行，“央媽”對市場是愛護的，有導向的，因此要聽“媽媽”的話。

另一個重量級監管單位，銀保監會也是有導向的，而且是幾次三番，明示暗喻，大棒在手，溫言在口。

1月6日，銀保監會召開“推動保險業高質量發展座談會”，這是近年來銀保監會少有的單獨關于保險業的高規格座談會。

會議強調，我國保險業仍處于發展的初級階段，保險深度和保險密度還不高。要堅持走高質量發展道路，積極參與健康中國、應對人口老齡化等國家戰略的頂層制度設計。堅決整治惡性競爭，改變低水平重復建設，著力構建結構合理、功能完備、保障全面、競爭有序的保險供給體系。積極推動差異化發展和錯位競爭，順應數字化轉型的趨勢，提升發展質量。

保險高質量發展已箭在弦上。

基本上，監管部門已經將發展方向梳理清楚，并且對不符合要求的發展方向持續糾偏。比如，對險企圍繞“第三支柱”進行養老產品設計和銷售是樂見的，但那些打著養老產品的幌子，短險長做，就面臨著精準調控，壓降規模。

一個方向是，保險業的線上化和數字化，用保險科技來增加便利性和體驗感，從而通過技術升級來熨平市場波動。當保險線上化越來越成為一個可行的替代選擇，物理網點就變得不那么性價比了。事實上，這不僅發生在保險身上，銀行同樣也受到線上化的沖擊，網點和ATM也逐年減少。

另一個方向是，養老保險產品的突圍。現在的養老保險還處于摸索階段，長期資產運營的壓力，對險企壓力山大。但養老保險產品是兵家必爭之地，需要降維思維和跨界思維，需要企業家精神，摸到那扇“窄門”。