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看來，產險中小公司一場大范圍的撤機構，裁人員的風暴已經開始。

行業的數據可能沒有及時反映這一變化，在機構數量上，因為很多公司都存在一些保牌的機構，基本一二個人在勉強維持著機構的尊嚴。這些機構短期內也不會注銷，畢竟開設機構是有成本的。

在人員上，基本上是以“個人原因，提出離職”的方式在處理的，各種軟磨硬泡，動之以情，曉之以理。被處理的人員早有了一些準備，體體面面地顧全大局地走人了。

草蛇灰線，伏脈千里，準備地說這場風暴從2016年商車費改就已經開始，而車險綜改加快了這一進程。

原因很多，一是機構自身發展遇到阻力，沒有體現出自身的價值，二是傳統的經營管理模式下上級公司對于機構的差異化發展缺乏具體的措施，三是市場環境造成業務向大公司集中，市場馬太效應明顯，四是市場信息越來越透明，靠信息差的機構持續性越來越差。

對于中小公司來講，機構（三四級機構）的使命是銷售下沉和服務延伸，如果這兩個功能弱化了，那就有必要思考下機構存在的價值了。

舉個例子來講，某互聯網保險公司的車險，理賠服務和風控依托某頭部公司，徹底做到產銷分離，一個省域只需要一二個銷售人員即可完成一二個億的年保費量。

至于經營模式，仁者見仁，智者見智，但是與傳統機構，在省域公司層面，這家互聯網保險公司的運營成本幾近于無，這點是明確的，在行業賠付率80%左右的時候，這點可能就是決定性的競爭力。

也就是說如果業務沒辦法下沉，服務有成熟的外包解決方案，傳統的基層機構的必要性已大大降低。

過往的中小公司的模式就是通過機構攻城拔寨，先是從中大型公司挖團隊，然后封官加爵，各取所需，團隊的直接客戶完成了第一波的銷售下沉職能。這是機構發展的1.0時代。

但隨著商改的推進，大公司發力車險業務，中小公司在品牌、傭金等方面的短板較為明顯，基層業務員的服務優勢很能抵擋大小公司的價差（包括傭金部分），從而造成大公司的市場份額拾級而上，小公司的直銷業務在慢慢流失。

大的背景是信息化時代，市場信息的越來越透明，信息壁壘被打破，純市場化的業務流動性較強，公司之間的競爭已經由1.0時代的基層團隊的競爭，過渡到公司層面的體制、定價、企業文化的一些核心的競爭。

環境的改變促進機構發展進入2.0時代，就是機構扎根當地市場深度和自我造血的能力。未來這些產險公司基層機構有可能在市場上勝出：

一是非車業務占比高的，非車業務標準化程度低，業務流動性低于車險，對隊伍的要求也更高，機構的可替代性差。

二是車險渠道護城河深的，比如在個代和車商等渠道建設上有突出優勢的，甚至有一些機構在車險O2O方面有實踐并有成效的，將會脫穎而出；

三是團車或個車團購上有積累的， 這類業務的服務要求較高，對機構的要求也較高，因而生存概率大。

……

所以未來機構的可持續發展在于是否真正扎根于當地市場，根基越深，就發展得越茁壯，如果只是靠公司政策，獲得短期的繁榮，那也很有可能迅速萎縮，并且始終處于被動地位。

向內而生，向外而行！