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現(xiàn)在很多中小公司越來越佛系了，認為反正市場大家的行情都差不多，再多做努力也很難扭轉頹勢。

佛系是一種較中性的調侃，用時下流行的說法，叫躺平：接受現(xiàn)狀，無所作為。專家說躺平的本質源于內卷，那究竟中小公司經(jīng)受了怎樣的內卷呢？

行業(yè)內的內卷是一定的，我們觀察某小公司省公司的數(shù)據(jù)，近四年內業(yè)務量縮水一半以上，但市場排名反而上升了，可見保費的集中度近年來在逐步提高，中小公司的市場空間受到擠壓。

但畢竟市場本身份額也足夠小，百分之一都不到，所以行業(yè)內的內卷不是決定性的因素。

公司內的內卷才是，比如說人事的斗爭，最近頻繁爆出省公司一把手調整的消息，有人戲言目前這個崗位是高危行業(yè)了。

這究竟是“換帥如換刀”，還是“丟卒保車”呢？

百度百科上說內卷是指人類社會在一個發(fā)展階段達到某種確定的形式后，停滯不前或無法轉化為另一種高級模式的現(xiàn)象。

前面的文章我們說到中小公司的歷史使命是推進保險市場的市場化，但現(xiàn)實是銷售體系，組織架構和業(yè)務模式和大公司并沒有差別，也就是中小公司在沿襲行業(yè)發(fā)展的固有模式，停滯不前或無法轉化為另一種高級模式的現(xiàn)象。

假如我們在這一點上達成了共識，或者公司上下在這一點上達成了共識，那我們有必要討論下調整銷售體制。

銷售人事制度的改革

產(chǎn)險行業(yè)特別是中小公司目前很迫切的一件事情就是進行銷售人事制度的變革，一方面，傳統(tǒng)的直銷業(yè)務員，也就是員工制業(yè)務員的銷售能力在退化，低成本的直接業(yè)務量在劇減，另一方面業(yè)務員的成本在逐漸上升，尾大不掉。

如果完全產(chǎn)銷分離，則沒有穩(wěn)定的成熟的合作模式。換句話來講，產(chǎn)險行業(yè)很多有職場沒員工，有員工沒保費，有保費但沒有低成本保費的情況，甚至很多公司的銷售觸達能力很弱，很多好的產(chǎn)品都束之高閣。

多年來形成的直銷模式受到了挑戰(zhàn)，員工和公司相互將就著，銷售基本法雷打不動，無法引進優(yōu)秀的人才，或者沒有辦法甄別有潛力的銷售人才。

一是不拘一格選人才，保險經(jīng)營是一個特殊的過程，與各行各業(yè)都有關系，但是熟悉行業(yè)風險的不一定是保險的人才，而是另外相關行業(yè)的，比如說對健康險風險有認識的一定是健康管理公司，如果保險公司引進人才一定要局限于保險從業(yè)經(jīng)驗，可能是不適合的；

二是引進壽險的代理人制度，壽險行業(yè)的無底薪模式廣納良才，然后優(yōu)勝劣汰，這與產(chǎn)險有很大的不同，產(chǎn)險對業(yè)務員硬件要求比較高，另外也看重過往的業(yè)績，但是這里面矛盾重重，一是除了具備做非車險系統(tǒng)性銷售能力的，所謂的硬性條件好其實在保險銷售上不一定能體現(xiàn)價值，二是過往的業(yè)績因為公司品牌、核保政策和市場策略的不一樣，實際在新公司的產(chǎn)能需要打問號。

近年來，行業(yè)的基本法并沒有多少改變，相反，因為市場透明度提升和單均保費下降等諸多原因，業(yè)務員的底薪已相當?shù)土瑯訛殡y的是保險公司，直銷的政策低于市場沒有業(yè)務，高于市場又覺得考慮到人力成本不如做經(jīng)代。

一個行業(yè)的大部分的銷售人員都賺不到錢，這個行業(yè)發(fā)展的空間還大嗎？

與其是雞肋，不如轉而借鑒更大空間的無底薪的代理人模式，打造更具銷售力和創(chuàng)業(yè)夢想的隊伍。

另外，相比壽險產(chǎn)品，產(chǎn)險的需求更顯性，適合銷售的人才也更廣泛，讓更多的銷售單元參與銷售是目前比較迫切的事情。

當然，這也涉及到預算管理模式的改變。代理人隊伍的建設需要長期的投入，如果我們只是按之前一年期的考核辦法有可能項目會夭折。

重塑產(chǎn)品體系

壽險產(chǎn)品的單均保費高，代理收入高，這也是業(yè)界認為產(chǎn)險沒辦法復制壽險銷售體系的根本原因，但是產(chǎn)險產(chǎn)品也具有獨特的優(yōu)勢：

一是作為短期險，產(chǎn)險的續(xù)期代理收入連綿不斷，不像壽險行業(yè)，要不停增加新客戶，或者讓老客戶加保。

二是產(chǎn)險行業(yè)的產(chǎn)品覆蓋面廣，不僅僅局限于個險，還有團體險，財產(chǎn)，責任險等產(chǎn)品，有非常廣闊的市場前景。

三是一些剛需性強的小金額的非車產(chǎn)品，具有天然的拓客的屬性，這些業(yè)務傳統(tǒng)的產(chǎn)險業(yè)務員不愿意拓展，但是個險的業(yè)務員非常樂意，比如家財險和齒科保險等等。

當然，產(chǎn)品體系重塑還包括產(chǎn)品的設計，應靈活設計適合代理人銷售的產(chǎn)品，比如需求類明顯的產(chǎn)品，比如車險，可使用低折扣低傭金r策略，相反，需求不太明顯，市場潛能較大的產(chǎn)品，比如說中高端醫(yī)療險產(chǎn)品，可采用高折扣高傭金的策略。

此外還有，提高產(chǎn)品的標準化程度，有利于宣講和傳達；

豐富產(chǎn)品供給

很多中小公司都有自己的銷售公司，但是利用率極低，市場化程度嚴重不足，和一個公司的部門沒什么區(qū)別，對于代理人隊伍，豐富的產(chǎn)品供給非常重要，可以為業(yè)務員創(chuàng)造更多元的收入，也可以極大地提高業(yè)務員的競爭力。

這樣在本公司產(chǎn)品和市場產(chǎn)品間，形成互補的差異化的良性關系。

建立持續(xù)的賦能體系

產(chǎn)險的人非常不解或者不屑壽險的培訓，其實這是壽險管理體系的精髓，它充分體現(xiàn)了壽險行業(yè)組織的賦能的職能特點，包括不限于銷售員的自我認同和組織支持、持續(xù)的產(chǎn)品學習、銷售技能的精進，個人形象的打造、營銷支持等多維度賦能。

壽險的培訓體系較完善，內容較實用，大部分產(chǎn)險公司缺乏系統(tǒng)的培訓體系，缺乏培訓師資隊伍，所以培訓類內容基本上是以攤派任務和宣導費用為主。

舉個例子來說，壽險在培訓增額終身壽產(chǎn)品時，會區(qū)分市場熱銷產(chǎn)品的繳費期的現(xiàn)金價值的差異，從而能針對不同需求的客戶提供不同的產(chǎn)品，而有些產(chǎn)險公司在培訓百萬醫(yī)療時，連健康告知這樣的重要事宜都會省略。

產(chǎn)險的組織維系更多的是行政權力，所以造成這兩個行業(yè)最大的區(qū)別是，壽險是“形散而神不散”，產(chǎn)險是“神散而型不散”。

要從根本上改變這一點，產(chǎn)險的銷售文化和銷售體系要做系統(tǒng)性的改革，改變官僚作風，形成市場化的管理體系，真正服務和賦能一線銷售員。

……

總之，廣納人才，建立低成本的海量的銷售隊伍，通過產(chǎn)品和培訓賦能，形成良好的銷售文化，讓業(yè)務員價值得到體現(xiàn)。個人觀點，拋磚引玉。