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全媒體時代，有時輿情事件就像一把無形的利劍，刺向苦心經營的品牌，讓長年積累的聲譽資本可能轟然崩塌。

聲譽風險管理，愈加受到重視。

現在，《銀行保險機構聲譽風險管理辦法（試行）》發布即將兩個月，期間，問責機制已經制定，政策解讀持續進行，配套制度正在調整，下一步，如何推進、如何執行，有的人依舊茫然，感覺壓力山大。看看10位資深品牌負責人對于開展聲譽風險管理的12個困惑。

首先了解一下“辦法”本身。

困惑之一

“辦法”制定勢必會倒逼保險公司加強公司治理，其中國有、國有控股的銀行保險機構，要堅持以黨的政治建設為統領，充分發揮黨組織把方向、管大局、保落實的領導作用，把黨的領導融入聲譽風險管理的各個環節。

那么，從發揮核心作用的角度考量，是否需要體現在通過黨委會決定重大聲譽風險事項的方式來落實？

困惑之二

“辦法”明顯把聲譽風險管理提高到了又一個高度，董事會承擔最終責任，董事長或主要負責人為第一責任人。而且，對于聲譽事件造成機構和行業重大損失、市場大幅波動、引發系統性風險或影響社會經濟秩序穩定的，董事會應聽取專門報告，并在下一年聽取聲譽風險管理的專項報告。監事會也同樣如此。

那么，作為牽頭部門、聲譽風險管理落實的部門，品牌部是否也有參與專門報告的發言權，上報于董事會、監事會的報告是否可以與實操部門共享？目前來看，在執行層面上主要還是聲譽風險管理部。

困惑之三

“辦法”雖然規定高級管理層負責建立健全聲譽風險管理制度，完善工作機制，制定重大事項的聲譽風險應對預案和處置方案，安排并推進聲譽事件處置。每年至少進行一次聲譽風險管理評估。

最終，這些制度的起草仍會落到品牌部或有條件專門設立聲譽風險管理部的身上，那么，在起草制度時，管理評估指的是什么？應該以什么形式來體現評估的時效性？

困惑之四

如此重量級的“辦法”出臺，相關配套的制度必須科學、合理。“辦法”要求“銀行保險機構應建立聲譽事件分級機制，結合本機構實際，對聲譽事件的性質、嚴重程度、傳播速度、影響范圍和發展趨勢等進行研判評估，科學分類，分級應對”。

負責聲譽風險管理制度起草的品牌部門遇到的困惑是，對事件分級標準的依據是什么，各公司依據不同，自行制定可能標準差異很大，是否應該有一個行業的統一標準或尺度？

困惑之五

出現問題追責是合情合理的事。“辦法”要求，“對引發聲譽事件的產品設計缺陷、服務質量弊病、違法違規經營等問題進行整改，根據情節輕重進行追責，并視情公開，展現真誠擔當的社會形象”。

品牌部門在制度起草方面，追責難量化責任變成“老大難”，從制定追責的制度條款，到如何執行都存在規范化可行性的問題。

困惑之六

“銀行保險機構應強化考核問責，將聲譽事件的防范處置情況納入考核范圍，對引發聲譽事件或預防及處置不當造成重大損失或嚴重不良影響的相關人員和聲譽風險管理部門、其他職能部門、分支機構等應依法依規進行問責追責。”

考核將涉及到部門利益以及個人利益，而聲譽風險管理一般由品牌部門牽頭，這個部門在公司中的地位從屬于業務，不具備考核權限，要制定考核方案，尤其要對防范層面進行考核，在執行上存在較大難度。有時可以問責，有時牽連的環節太多，很難一刀切。

困惑之七

在“辦法”中，多次提到了評估、評價等字眼。例如“銀行保險機構應開展全流程評估工作，對相關問題的整改情況進行跟蹤評價，對整個聲譽事件進行復盤總結，及時查缺補漏，進一步完善制度、規范流程，避免同類聲譽事件再次發生”。

關于評估、評價，在實操層面，都是由聲譽風險管理部門來編制，很難形成第三方客觀評估的局面，是否有較為成熟的同業經驗或模式可借鑒？

還比如，“銀行保險機構應建立聲譽風險事前評估機制”，這需要涉及公司的方方面面，在對其進行聲譽風險評估與預案準備上，需要多個專業領域人員的配合，品牌部門壓力山大，而且評估的應對上也容易出現偏差。這個評估以什么形式上報，口頭的，書面的，正式的，非正式的？

困惑之八

壓力測試對于經營風險、償付能力管理方面依據可量化資本，對于聲譽風險管理人員來說，壓力測試是個“未知領域”，過往公司的可資本量化的風險體系的壓力測試系統，無法直接應用于聲譽風險板塊。基于相關監管要求，各家公司需要系統梳理公司壓力測試體系，逐步建立難以資本化風險（聲譽風險、操作風險、戰略風險）的壓力測試或者情景模擬測試，與大類風險牽頭部門共同研究確定測試情景、模型、方法等。

對于制度的制定者和未來的操作者，急需監管或有經驗的同業進行培訓或經驗分享，是否有專業的咨詢機構可以提供相關服務？

困惑之九

聲譽風險管理應遵循“前瞻性”“匹配性”“全覆蓋”“有效性”四大原則，全面概述，既宏觀又準確。

不過，就聲譽風險管理的全覆蓋來說，“納入全面風險管理體系，覆蓋各業務條線、所有分支機構和子公司，覆蓋各部門、崗位、人員和產品，覆蓋決策、執行和監督全部管理環節”，這就需要將聲譽風險管理層層落實，不論前中后臺哪個部門，都需要匹配合適的管理機制，中后臺部門相對容易一些，但前臺執行起來并不容易，沒有合適的管理溝通機制，品牌宣傳部鞭長莫及，想實現全覆蓋比較難。

況且中小公司品牌人員既做PR，又做“媒體關系+聲譽風險”，感覺對個人時間管理是一個考驗。事實核查、補救措施、整改考核等多方面內容都依賴業務本身，品牌部門很難推動，需要公司高級管理層推進。

在匹配性原則上，小企業難度較大，公司投入有限，一旦被不良媒體盯上，沒有匹配的資源，也很容易引發大的聲譽風險。

困惑之十

“辦法”明確規定，董事會承擔最終責任，董事長或主要負責人為第一責任人。然而，目前從一些公司來看，董事會參與環節，僅有董事會秘書體現，而在一般處置過程中，董事會秘書也很少參與，如無批示意見，僅能保證已閱知狀態。

那么，除了董事會秘書之外，董事會參與聲譽風險管理并承擔最終責任還應當如何體現？

再則，關于培訓，要求公司高級管理人員平均每年至少參加一次，因聲譽風險培訓基本定調為執行層而非管理層，且社會機構中的大部分講師也均傾向于實際操作，公司高級管理人員如何培訓？

困惑之十一

作為大型保險集團公司投資領域出現的問題，聲譽風險管理很難做到位。

對于保險集團旗下的資管公司，聲譽風險主要集中在項目風險。近些年，行業踩雷事件頻發，潛在的風險隱患也時常出現，對聲譽風險管理要更集中力量去做。“辦法”給出了指導原則，有很強的針對性和指導性，但是具體工作中，由于處置經驗不足，仍然需要案例、需要抓手、需要預演，這些非常重要，如何才能虛擬演練，做到心中有數、遇事不慌。

困惑之十二

當前全媒體環境下，外部輿情環境復雜性和不可控性逐步升級，同時聲譽風險管理是涉及公司全局各個領域的一項系統綜合工程，品牌部門作為輿情應對的窗口部門，需要牽頭進行制度落地的總體統籌推動，對該項工作的專業度、經驗儲備及統籌協調能力、環境適應能力、突發事件應對能力都提出更高挑戰。

希望針對“辦法”中的全流程管理和常態化建設兩個維度進行專項培訓，能夠提供更多的銀行保險業聲譽風險管理經驗分享交流機會，行業協作方面給予更大的支持力度。

作為品牌人員，對于相關制度的制定及執行需要更全面地了解公司治理的深層邏輯，涉及的職能范圍更廣闊，專業度要求更高，對于“辦法”本身需要更進一步的認知、理解。

或許，正因為階段不同、環境不同、認知不同、才需要反復宣導、培訓、演練。

面對全媒體時代，應對聲譽風險，需要自上而下行動統一。

4月16日，“新時代保險聲譽風險管理云端分享會”或許能成為化解困惑的鑰匙。