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某小公司的老總一邊要送兒子上學，一邊早上要去公司開會，結果堵在高架上了，密密麻麻的車輛堵得水泄不通。他不免要抱怨：這車也太多了吧。不料坐在后座的兒子懟了過來：

“那你還說車險賣不出去？”

……

現在的車險市場中小公司確實處境不佳，人人自危，加上一些媒體販賣焦慮，更加讓人無措。難道只能指望大公司“槍口抬高一寸”，放小公司一線生機了嗎？或者巴望改革倒退，提高系數，費率統一，以便小公司茍延殘喘了嗎？

也有一些人高屋建瓴，指出未來的中小公司車險的出路在于產品和服務的差異化等等，或者是中小公司要轉型非車，一些是詩和遠方的眺望，一些是陳詞濫調的麻醉。

聽說過很多道理，但依然無法過好這一生。滿腹經綸，終挨不過饑腸轆轆的長夜；春天即使不遠，也要有一身膘抗凍。

很多體制的東西，一時或難以明顯改進，但年華易逝，青春不在，我們更應該處理好當下我們能改變的東西。

在《雪落無聲，中小保險公司基層機構陷入生存困境》我們借“以大部分人的努力程度還輪不到拼天賦”這個網絡名句來勉（feng)勵(ci)中小公司做一些調整，避免一些常識性的錯誤，一定可以贏得一席之地。

首先我們依托國內龐大的產險市場，這個市場可以容納很多的可能性，其實我們身處在改革的洪流中，時刻會有商機，當然我們還要感謝互聯網時代的饋贈：一些小眾的、有個性的、細分市場領域的行業新秀應運而生；社群經濟方興未艾，自媒體迅猛發展；電子技術讓小公司節省了很多人力和機構開支；消費自覺時代來臨，消費需求多樣化……

這些都為未來建立“小而美”的企業創造了外部條件，為中小險企未來轉型提供了可能。

即便是現在，車險綜合改革后的這段時期，小公司的理論市場空間仍然存在：一是經濟下行區域，價格敏感型客戶增加，有業務員反應有些車主在頭部公司和小公司之間差50元的情況下仍然會選擇小公司；二是車險定價復雜，大公司的系統性銷售難免滿足個性化的需求；三是一定幅度內的定價自主讓歷史包袱更小的小公司更有發揮的空間；四是中介市場不斷演變，讓中小公司加強合作提供了可能等等。

但堡壘通常都是內部攻破的，可能在怪罪監管或者市場的時候更應該審視我們自己，是不是內部管理和決策上讓本來就脆弱的自己命懸一線。

一位哲人說過：少犯一些常識性的錯誤就是成功。我們觀察很多中小公司的情況，結合讀者反應的情況，摘錄一些過去一段時間內中小公司的部分經營誤區：

一是穩定性太弱

這里包括經營層的穩定性和經營的穩定性

經營層的穩定性

管理層面頻繁變動，有一家中型公司，有一段時間股東常換，他們分公司的墻壁上掛的董事長頭像經常掛上沒幾個月又換下來。新的領導一來，又是新的一套方針，某“工程”某”規劃”的應接不暇。

分支公司的負責人也是搓麻將似地輪流轉，中小公司的治理機制不完善，系統性銷售不強，很多時候比較依賴機構負責人的資源和領導，頻繁變動不利于隊伍的穩定和業務的發展。行業的另一個特點是評價體系不科學，來一個新領導，來的當年多提一些準備金，讓前任的賠付爆倉，然后后面慢慢釋放，就有了新領導的“政績池”，二三年時間釋放完了就開始下一輪的調整。這種案例不勝枚舉。

頻繁更換有好處也有壞處，畢竟還涉及到前任領導是不是稱職的問題。但如果形成一種風氣，就養成了分支機構經營的短期行為，大家只追求政績工程和表面功夫，不從公司長遠經營上考慮，從而傷害到公司發展和員工利益。

經營上的不穩定

保險經營是一個永續的過程， 有積累和調整優化的過程。戰略的不清晰常常會帶來戰術上的毫無章法，有公司前兩年著力車險，中間兩年著力信保業務，然后再發力健康險業務，結果各險種全部虧損；有公司某年為了實現為公司N周年慶獻禮，突然大量招兵買馬，加大費用投放力度，業務猛增，到了第二年第三年結果消息不良，力有不逮，經營數據迅速惡化。

從微觀上來看，一會兒要規模，一會兒要效益，然后又是有效益的規模，或者……，表現在市場上就是各種車型輪著做，有代理商說，和小公司合作，還是悠著點，第二年續保不是我保不進，而是保險不保了，辛苦轉化過來的客戶又丟棄了。

二是基礎工作的缺乏

最近有個業務員可煩惱了，他為親戚推薦了自己的保險公司，結果出險報案報不進去，客戶在事故現場急得團團轉，第二天拿著手上密密麻麻的通話未成功的記錄來詰問他，他去問公司，公司也給不出一個令他信服的理由。

有一個代理公司的朋友，朋友介紹了一個保險公司的人洽談業務，他向之前合作的朋友打聽了下，對方說這公司不要合作了，他們要業務的時候是爽快的，但是理賠的時候可麻煩了，幾乎他手上所有的案子都是他去溝通才正常賠下來的。當然他只有婉拒了。

某家公司省公司開業的時候，沒有專門的人傷崗，就只有前臺內勤接接案子，理算下金額，所有的人傷未決均沒有調查和跟蹤，未決預估嚴重不足，這不只是真實性問題，實際上影響了公司業務品質分析和業務選擇。

……

未完待續