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3月以來，銀保監會官網公布了69名保險總部董監高以及100名省分高管的任職資格。

獲批是完成時，處于進行時的人事調整更令人矚目，尤以人保和太保為甚。其中，人保財險和人保壽險總裁雙雙換人，太保壽險董事長和總經理則先后鼎新，均是坐斷一方、手持權柄的諸侯。

與此同時，大地財險和國元農險總裁也換人，“安聯系”更是進行著人事調整大挪移。

險企的密集人事調整，或許預示著保險行業孕育著某些重要的變化。任何改革，都是由人執行，并最終落實到人。調人，是為了調思路，調結構，調活力。

正所謂：人事有代謝，往來成古今。

人保&民生

高調喊出“重歸C位”的人保董事長羅熹，所刮起的“羅氏旋風”正在進入公眾視野。

繼3月中旬人保財險總裁調整之后，近日人保壽險總裁也易位。老臣傅安平“退居二線”，更年輕的王文被任命為臨時負責人。

至此，人保財險和人保壽險這兩大板塊，在人事上完成了“新人保”的重塑。

草蛇灰線，一切都有跡可循。

業績發布會上，在談到人保從老大變老三時，羅熹認為，這里面有能力、體制、技術問題，更重要的是觀念思想問題，“文化改造是不可避免的”。

可以看出，人事調整只是很小一部分，改造企業文化以及附著其上的治理和戰略，才是羅熹心中的“新人保”。

無獨有偶。金融行業另一隅發生的事，恰與人保相得益彰。

據媒體報道，民生銀行總行部門中層干部實行“全部起立”，重新進行公開競聘，約20個部門、分行一把手變動。此次變動，沒有“空降兵”，都是內部優化組合，平均年齡在45歲左右，甚至有不少“80后”，突出了干部專業化、年輕化的導向。

近年來，民生銀行頗多動蕩，問題不斷。2020年，凈利潤下滑了36%，在已披露年報的9家股份銀行中增速墊底。2020年6月，高迎欣接任民生銀行董事長，隨著新管理層的到位，新的發展理念和規劃提出，人事調整便開始醞釀。

人保和民生，一個是保險長子，一個是股份銀行，在業績壓力和換帥效應下，不約而同開始推動公司治理改革，調人和調結構并行。

窮則思變。最簡單的常識，是最普遍的規律。

年輕化&專業化

年輕化，不僅是人事的安排，也涉及到發展的問題。

改革要靠年輕人。

這方面，來到人保的羅熹雷厲風行。人保目前制定了兩個硬約束的人事制度：一是“5855”，即男性干部和女性干部分別達到58歲和55歲，便要退居二線；二是“5+2”，要求領導干部必須有5年在保險主業從業的經驗，并有2年到基層鍛煉的經歷。

年輕化的另一面，是專業化。在某種程度上，這是一個硬幣的兩面。當年賴以起家的打法，當年視作優勢的理念，在信息爆炸、知識以光速迭代的時代，并不是一勞永逸的。甚至，當年的那一套打法和理念會生長出惰性，會生長出反對自身的力量。因此，年輕化和專業化，是動態的，是茍日新、日日新、又日新。

這正是企業管理的不易與不凡所在，因為它幾乎是與“熵增”這個宇宙規律在做斗爭，通過盤活存量和引入增量，實現“熵減”。

人保和民生大刀闊斧的人事改革風暴，對于金融全行業都是一種觸動。

一方面，無論是保險還是銀行，公司愈龐大，傳統增長模式愈成熟，就愈是面臨著老化、固化、官僚化、科層制的反噬，一旦這種交易成本超出閾值，就會讓公司陷入內卷，增長而不發展。

另一方面，天下沒有免費的午餐，這何嘗不是互聯網大廠996文化的另一種體現！對于年齡即將觸線的干部，對于管理經驗豐富、基層經驗薄弱的中層，面臨著艱難的選擇。而這肯定不會局限于人保和民生，必會產生外溢。

不管怎樣，最大的風險，來自什么都不做的風險。

壽險轉型

中國經濟全面轉向高質量發展，對險企而言，亟需找到新的增長模式和發展路徑，而不是固守老路，后者只能形成肉眼可見的有限增長，一種接近天花板的增長，而不是出現跨越式的增長。

對人保而言，財險獨大，壽險和健康險已成短板。人保能否重歸C位，取決于壽險能否真正崛起。

人保之前的思路是做大規模，先做大再做強，為上市沖量，結果便是求仁得仁，規模上去了，價值下來了，依靠銀保渠道的中短期存續業務一度占到半壁，即使近兩年有所下降，也遠超平安和國壽，比大力發展銀保躉交的新華保險也高出不少。

而規模至上的思路導致了微操層面的諸多走形和異化，邱縣假保單事件即來自于此。

壽險轉型，向來是難啃的硬骨頭，蓋因要打破一直以來的人海戰術慣性思維，改變大進大出、素質參差不齊的保險代理人隊伍，以規模下降的短期陣痛為代價，謀求價值至上的長期利益。

平安先行一步，精兵簡政，一方面對代理人隊伍減員提質，一方面簡化營銷層級，促成更扁平化的治理結構。國壽轉型亦是如此，而羅熹在業績發布會上對“三高（高端人才、高端產品、高端客戶）”的重視，對價值導向的強調，都意味著告別規模至上，擁抱價值。三大險企，在轉型的方向上，殊途同歸。

這也是中國經濟的大勢，居于其中的險企，唯有順勢而為，才能乘勢而上。

如此，政治路線確定之后，干部就是決定因素。

險企所要做的，無非就是：心要善，刀要快。