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科技加持，壽險營銷環境在變，從質變的“一級”跨至質變的“二級”。

在 “回歸保障”的大背景下，即將步入不惑之年的中國壽險業走到一個新的路口，遇見新的轉型“命題”。

而這一次，不同于三年前的 “掉頭”，也不再負重前行，而是在創新中迎接挑戰。

10月15日，在中國壽險業轉型發展峰會上，中國壽險市場的締造者開啟了一場關于“轉型”的思想碰撞，壽險大佬直面“轉型”論道。

中國人壽總裁蘇恒軒、平安人壽副總經理趙福俊、太保壽險總經理潘艷紅、友邦人壽總經理張曉宇齊聚首，他們如何碰撞出“轉型”的火花？

傳統營銷模式

備受壓力，尋求突破

蘇恒軒

當前，壽險公司過去依靠的傳統驅動紅利正在消退，結構性矛盾升級，再加上新業態的沖擊，這三大因素都倒逼壽險公司必須按下轉型的加速鍵。

截至2020年上半年，我國保險業代理人已達到900多萬，接近海外成熟保險市場，但是，目前依靠人力規模推動保費增長的業務模式卻出現逐漸放緩趨勢。

趙福俊

2015年代理人考試取消后，2015年、2016年、2017年，代理人數量進入快速增長階段，每年的增長均在20%以上。2017年，整個行業的人力達到高峰。進入2018年以后，人力增速放緩，實際上與行業就業結構的改變有關。人口紅利消失在行業內表現得非常明顯。

疫情給傳統模式帶來了沖擊，個別地區出勤人數降至個位數，線下說明會基本停滯，線下客戶拜訪量下降九成，傳統壽險公司必須準確識變、科學應變、主動求變。

張曉宇

曾經的友邦一是沒有考核，二是營銷員對自己的職業認同感非常低，很少有營銷員將保險看作是自己的事業，整個營銷員體系管理非常渙散。當時的銷售理念基本是以銷售為中心的模式。后來經過評估，友邦有兩條路可選，一是繼續采用過去的模式，一是轉型。友邦選擇了轉型。

點  評

傳統的銷售模式，在早年間，為中國壽險業的“江山”立下了汗馬功勞。正如銀保監會副主席黃洪所展示的成績，那是傳統“創業”年間的積累。但依賴傳統商業模式，重規模、輕質量；重資產、輕負債；重業務、輕服務；靠“人海戰術”“跑馬圈地”掠奪市場的發展方式，還是較粗放。

隨著時代的發展、社會的進步，以及消費需求的改變，傳統的人力銷售模式或許已跟不上時代的腳步，甚至一度會拖累公司進步。為此，這次轉型對于傳統模式的改造已成為共識。

產品

去同存異，創新需要“實力”

蘇恒軒

從產品層面來看，保險產品同質、價格競爭嚴重的同時，一些人又以種種原因缺乏關注。比如我國高血壓和糖尿病患者分別高達2.7億和1.2億，這一類人群保險意識強，但是保險產品供給卻遠遠不足。

從客戶層面看，部分客戶過度開發，購買保單達到5-8件，同時存在大量客戶只有1件長險或短險。有關數據顯示，我國壽險保單持有人只占總人口的8%，人均持有長險保單不到1件。

從區域層面看，大中城市城區網點密布，而在廣大的縣和鄉鎮地區則存在著大量的空白。

趙福俊

目前保險客戶出現了巨大的差異，無論是需求、喜好、特質，還是地域差別，我們要打破一種產品打天下的營銷思路。

要構建多元化的產品體系，實現“一個客戶，多個產品”。以客戶需求為導向，分地域、分客戶、分隊伍，構建“壽險+”、“綜金+”和“非金+”的產品體系。

潘艷紅

從負債端來看，未來的資產負債管理可能不局限于產品本身，而是擴大到健康管理與養老端。

目前，太平洋人壽正積極布局產品+服務的生態圈，一方面太平洋人壽能夠通過深耕健康養老領域滿足客戶需要；另一方面也能持續完善產業布局，協同保險主業，成為低利率時代拓寬利潤來源的一個積極探索。

張曉宇

關注內含價值，轉型為保障專家，發力做保障性產品。

壽險業的轉型最重要的是“回歸根本”，無論保險公司做何種升級、創新、開拓產業鏈等，最后還是要思考最根本的問題，定好自己的邊界，遵守紀律，知道邊界在哪里，不要因為誘惑突破邊界，越走越偏。

點  評

產品，作為連接保險公司與消費者最直接的紐帶，不僅關系著消費者的切身利益，也是最能反映保險公司是否緊跟市場的一個風向標。當時代的轉化帶來需求的變化時，如果保險公司不能很好地貼合消費者的真正需求，或者緊跟“潮流”，在市場激烈的競爭下，就會被“邊緣化”。

另外，在產品同質化的現實中，如何更好地抓住消費者的心理需求，不僅需要前端的市場調研，更需要有強大的產品生產“車間”，多元化打造。例如，在大健康發力的今天，如何把握住消費者的心理訴求，至關重要。

投資

資產負債匹配，強化聯動進行

蘇恒軒

新冠肺炎疫情對全球經濟的影響前所未有，實體經濟需要在后疫情時代逐步恢復，投資不確定性依然會有所上升，也導致了驅動性發展模式越來越艱難。

但國家提倡的新基建，或將形成保險資金的新風口。從保險資金的特點來看，新基建與保險資金的周期長、規模大、來源穩定等特點高度匹配。因此，參與新基建不僅能為保險資金形成穩定的長期回報，也有利于緩解資產負債匹配缺口問題，是保險資金理想的配置方向。

潘艷紅

目前我們面臨長期的低利率挑戰，即將實施的IFRS 9、IFRS17，以及疫情催化下的業務轉型壓力等都對整個資產負債管理提出了新要求。

衡量資產負債管理的目標體系也涉及到長期經濟價值、中期盈利能力、短期流動性以及償付能力底限等多個維度。

面對新形勢，只有進一步強化資產負債聯動，推動業務高質量發展，才有可能在未來繼續保持價值的可持續增長。

資產負債管理最缺少的，是既懂資產又懂負債的人才，因此，太平洋人壽近年來不斷內外結合，持續提升技術能力。

點  評

疫情的來襲不僅使業務模式發展轉變，對資本市場也產生了不小的影響。尤其是在利率下行時期，如何選擇更好的投資方向，將影響一家公司的業績表現。為此，整個資產負債管理有了更嚴格的要求。

目前，從險資投資方面看，隨著監管對于險企投資渠道的放開，險資投資市場或一改年初的“被動”，迎來新局面。

新業態

主動擁抱、融合、求變

蘇恒軒

目前壽險行業正在經歷著要素驅動轉向效率驅動和創新驅動階段，如何度過新動能轉換期至關重要。

互聯網發展催生出的新業態，在不斷地沖擊壽險公司。

數字化技術平臺具備的全流程、全場景、全價值的特點，正在全面改變產品、銷售、服務、投資全價值鏈，并將對壽險公司的決策、精算、財務、組織架構等各個關鍵環節產生深遠影響。

趙福俊

面對市場、客戶、互聯網和疫情的沖擊，壽險業處在一個充滿不確定性的時代，傳統壽險公司必須準確識變、科學應變、主動求變。

互聯網玩家帶著流量和技術快速滲透，傳統壽險公司須加速轉型。

互聯網保險滲透，巨大的客戶流量和卓越的線上服務是它們的天然優勢；傳統壽險公司要積極擁抱數字化，推動廣大隊伍加快向線上化轉型。

張曉宇

科技是第一生產力。

未來的管理一定會更加精細化、精準化，服務也是如此，這方面，數據會起到非常大的作用。

疫情期間，友邦再次加速了科技化的進展，但科技與人，不可偏廢，科技代替不了人。營銷也是一樣，完全通過線上的銷售，達不到理想的效果，面對面、有溫度的服務是不可或缺的，也是至關重要的。

點  評

疫情的沖擊，不僅讓人們看到了保險的重要性，也讓保險人看到了科技應用的重要性。疫情期間，傳統保險展業困難，而運用互聯網技術的公司，可在此期間大展拳腳，這讓人們看到了互聯網的優勢與實力。

尤其是在新生代消費者逐漸占據市場主位的當下，便捷的互聯網銷售模式貼合了這一代人群的消費習慣，從而吸引了更多的客戶群。為此，在轉型過程中，對于科技的運用，是時代給予各家公司的新課題。