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組織發展是壽險行業永遠的話題。

對公司來說，更多的人力意味著更高的業績；對增員人來說，更多的增員意味著更高的職級；對新人來說，更多的人陪自己學習，意味著更長久的留存。

這種一舉三得的事情，絕對不會因為疫情的猖狂而停止。畢竟發展才是硬道理，在真正做事的人面前，一切困難都是紙老虎。

又有小伙伴在后臺留言，問該怎么增員。我只能說，如果你能做到下面說的5條，團隊會大到你不敢想象，甚至管不過來。不住你就試試。

長期利益大于一切

增員和業績哪個好做？很多伙伴說，肯定是業績好做。我寧愿天天去拜訪簽單，也不想去增員，增員太累了。其實這就是認知的不足。

短期來看，業績大于增員。業績上來了，確實能快速給自己帶來利益。但從長遠來看，增員遠遠大于業績。只要人多，一切皆有可能。

如果你把保險作為自己的終身事業，一定要重視增員。當同事已經把新人招進來，你還麻木不覺。等他把新人培訓好了，育成了也晉升了，你再想追就不太好追了。

你和他差的不僅僅是團隊的人數，更是那份育成的時間。種一棵樹，最好的時間是10年前，其次是現在。現在就做，一切都還來得及。

晉升意愿大于一切

增員工作做不好，無非就兩個方面：一是沒有增員這事兒非常重要的認知，另一個是沒有打心底想要增員的強烈意愿。

一個沒有做事意愿的人，無論別人手把手的教、命令、還是威脅，他都無法喜歡做這個事情。也許會短暫屈服，但更多的時候還是厭惡和抵觸，勉強去干，也干不多好。

真正想把事做成的人，身體里有源源不斷的動力源支撐著，嘲諷和打擊都無法阻擋他的腳步，哪怕沒有經驗可借鑒，他也會自己摸索出一條路來。

好了，現在思考一個問題：你為什么增員？是為了完成自己設定的晉升目標、打造屬于自己的保險團隊？還是公司施壓，為了完成公司的任務或指標？

隨時增員大于一切

有了正確認知和強烈意愿，是不是就一定能做好增員呢？不見得，增員并不是公司要求了才去做，它更是一種習慣。因為增員從來不是件三分鐘熱度的事。

公司的節奏是不一樣的，有些時候追求業績增長，有時候則是鼓勵發展團隊，就像季節交替般輪流進行的。但我們不能在業績月就不做增員了，或者說在增員月就不做業績了。

這兩者是完全不沖突的。做業績的時候，我們也可以做好人才的儲備，遇到對現狀不滿的、想要換份工作的，可以提前做好溝通，增員季到了就可以直接邀請進新人班了。

每位客戶有不同的開拓方法。要么簽他的保單，要么做他的增員，要么請求他做轉介紹。簽不下客戶的保單，如果能成功增員也不錯，最起碼這位新人很大概率能做到帶單上崗。

增員選才大于一切

如果放在幾年前，你問我增員要不要選才，我會回答：請砸爛你的有色眼鏡，誰知道哪塊云彩會下雨。不管他干成不干不成，先招到公司再說。

可現在，我再也沒有那種無知無畏的勇氣這樣說了。之所以很多人寧愿拜訪客戶做業績都不喜歡做增員，是因為它太過耗費心神精力。如果增員不設門檻和條件，多數情況下你增的越多，失望就越大。

你是企業老板，你愿意招一些有潛力的人，稍加培訓就能勝任這份工作；還是愿意招一些平庸無奇的人，把所有的精力花費在培養他們上？

每年保險增員都會來好多人，細分的話無非兩種：一種是想要在保險平臺創業拿年薪的，還有一種是干兩個月就走的拿底薪的。你想打造有戰斗力的團隊，只能熱情擁抱拿年薪的，而無情驅逐拿底薪的。這就是選才。

打造系統大于一切

增員是組織發展的第一步，其后就是培養、育成。組織發展的每一步，都有一套方法論，也就是如何增員，如何培養，如何育成。

這幾個環節必須是環環相扣的，而不是相互脫離。如果說增員做的好，但是留存不下來，培養不成功，根本育成不了，就說明這一套系統沒有銜接好，或者說是團隊成長的這幾步沒有形成系統。

我們做任何事情，都會積累經驗，于是越做越好，增員也應該如此。我們每年都會增員，每年都會看著新人入司后經歷這樣那樣的事情。既然我們做的都是一樣的、重復的事情，為什么不把每個環節都做到最好呢？

有了這種認知之后，我們才能在失敗中總結經驗，把各個環節都優化完善，直至形成屬于自己的標準化系統。有了這么一套系統之后，這輩子再也不用為增員發愁了。

在越來越多的高端人才不斷涌入行業的今天，我們必須要有一種危機感。團隊發展系統要創新，增員的方式、方法也要創新，才不至于落后于時代太遠。

最后祝各位都能在團隊發展之路越走越遠。