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    作為一個新興保險市場中的業者，陽光人壽進入市場之時，中國平安、中國人壽、太平洋保險等行業先行者，對壽險市場的開發，已經做了相當的工作，取得了一定的市場優勢。

    在商業競爭中，市場的后發者，在通常情況下被視為劣勢者。正如我們所知道的那樣，在相當多的產業領域，后發者要趕上先發者，只能靠先發者不斷地犯錯誤才有可能。

    但是對于國內保險業，這種慣例卻并不一定適用。

    在漸進式開放的國內市場中，包括了保險業在內的金融產業最后開放。因此在人們的印象中，最為傳統的保險業，生于計劃經濟時期，有著相當的政府附屬機構色彩。漸次開放之后，新興的市場主體以各種方式進入市場后，其發展趨勢只存在兩種可能，一種是在不完全競爭的條件下，逐步地增加政府附屬機構色彩，向國有化靠攏；而另一種是更加靠近市場，更為活躍。

    陽光人壽是在保險市場統一開放后進入市場的。在壽險市場中的原有主體，都不是激烈競爭中的產物，因此我們可以想見這些主體在消費者心目中有知名度，卻未必有美譽度。所以陽光人壽有機會成為真正的社會器官。同時，它必須在新興市場主體中領先，并且少犯或者不犯錯誤，就可能爭取到新增市場份額中的大部分。

    陽光人壽在快速布點，在市場上打開一個口子之后，就迅速把動作轉移到做正確的事情上來。

   “六線并進大營銷，打造陽光價值包”，是陽光人壽在充分研究了行業發展模式的基礎上，制定的價值業務發展渠道模式策略。六線是指個人、銀行、團體、電話、軍官和經代六大營銷渠道。

    渠道為王，終端制勝。美國保險業有句名言：“保險是被賣的產品，而不是被買的產品”。因此如何讓客戶迅速地接觸到產品，如何讓產品在第一時間進入客戶的視野，合適的渠道就成為必經之路。

    盡管近年來保險公司一直致力于拓展多元化的銷售渠道，并建立了銀行、郵儲、券商銷售及互聯網、電話網絡等新型銷售方式，使得保險銷售渠道越來越寬，促成了保險公司立體化、多樣化的銷售渠道格局，但是在所有渠道中，由于個人代理渠道的專屬性質和較高的可控制性，因此成為各家保險公司公認的核心渠道。個人業務營銷渠道、營銷隊伍的規模和能力在很大程度上決定了一家壽險公司未來發展的潛力。

    因此，張維功始終認為：“通過壽險代理人銷售，永遠是保險的主流銷售渠道。”2007年9月23日，陽光人壽尚在籌備期間，張維功就親自主持召開個險營銷模式分析討論會，就個險營銷的有關問題與大家充分討論，并確定了陽光人壽發展個人業務營銷渠道的六個策略是：

    1. 有效聘才策略：陽光文化、戰略目標、利益保證、職業通道；

    2. 組織管理策略：文化制度、考核淘汰、產品后援、有效培訓、

    典型引路、指導幫助、職業生涯定位、關愛激勵；

    3. 組織發展策略：有人脈、有潛力、有容量、有速度；

    4. 營銷拓展策略：細分市場、信息支持、個人突破、平臺運用；

    5. 品牌產品策略：需求導向、差異創新、主副結合、多能并推、

    品牌包裝、快速更新；

    6. 客戶拓展策略：爭取高端、發展中端、力推大眾、培養潛質。

兩年多時間，陽光人壽有效人力、標準部、活動率、人均標保、人均件數和機構產能等關鍵指標成績斐然；其中，重要的因素，也是陽光人壽目前最寶貴的“核心資產”，是打造“一支極具市場競爭力的高產能、高績效的營銷品牌團隊”。

    2010年，為保持持續的發展勢頭，陽光人壽引入了內涵價值指標體系，全面推行價值管理。其以價值最大化為落腳點，建立健全價值管理體系的系統，即戰略管理系統、渠道管理系統、機構管理系統、產品管理系統、后援運營系統、盈利核算系統和評價激勵系統。價值管理體系的推行很快見到了成效。價值管理體系的建立，促使分支機構的設立更加科學而有效率，機構運營總體質量明顯提高，主力機構的貢獻日益加大。