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    海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏在公司內部舉行的一次互動培訓課程中，面對70多位中高層經理，他提出了一個很像“腦筋急轉彎”的問題：“你們說，如何讓石頭在水中漂起來？”

   “把石頭掏空！”有人喊，張瑞敏搖頭。

   “把石頭放在木板上！”張瑞敏說：“沒有木板！”“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的。”

    此時，海爾集團副總裁喻子達頓悟：“是速度！”

    張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話：‘激水之疾，至于漂石者，勢也’。速度能使沉甸甸的石頭漂起來。同樣，在信息化時代，速度決定著企業的成敗。”

    中國保險業里的陽光

    陽光保險進入市場的時候，正是在保險業全面競爭開始之時。

    審慎，是金融業市場主體最為重要的一個從業法則。但在一個發展中國家的后發產業里，從業者來說很難做到這一點。

    2004年4月14日，《中國保險報》發表了一篇類似評論的文章《保險業：做大做強還是作秀》，質疑“我們保險業有多少成績經得起實踐檢驗和歷史檢驗？我們有多少保險費表現的是老百姓真正的需求？保險業總資產節節攀升，但社會聲譽江河日下。雖然說，商業保險公司的經營思路是企業行為，但上升到行業的高度，就要有全局意識。否則，監管部門根本犯不著苦口婆心地講‘做大做強’。”文章的出現，反映了業內人士對國內保險業當時在開放時暫時出現的混亂局面的憂心。

   《保險業：做大做強還是作秀》這篇文章出現之時，保險業正站在全面開放的門檻上。但開放之后并不意味著市場環境全面好轉，經過４年的發展，國內市場上共有產險公司40余家。按正常情況，一個競爭比較充分的市場，每家公司的市場份額應當相對分散。但是，對照貝恩分類方法和日本通產省分類方法，國內產險市場仍然屬于集中寡頭型的市場結構。直到今天，中國人保產險、中國太保產險和中國平安產險三家公司的市場份額之和依然徘徊在70％左右，產險市場的集中度偏高。

    市場是博弈出來的。

    在開放之后，壟斷型公司利用調整業務結構的機會，抓住新公司發展初期求規模心切、管理暫不到位等弱點，主動將風險相對較高的高虧損業務推向市場，新公司如果核保把關不嚴，勢必會吃進去、吐不出，成為燙手的山芋，導致經營的不穩定。

    另外一個極其重要的因素是保險業的財務核算特點是收入在前、成本在后，即保險公司是先收取客戶保費，而賠款是后續才體現的，特別是賠付率的規律性還不被普遍認可，導致很多新開業的公司無視將來的賠付成本，只為眼前做大規模。

    業內的一些陳規，直接導致這種博弈局面的出現。如2004年以前采用的是二分法（50％）提取未到期責任準備金。采用二分法的前提條件是保費在全年內均勻分布，在月均業務量相同的情況下才能提足未到期責任準備金，而一般新公司的業務量在逐月攀升，特別是有的公司還在下半年開業，提取金額更加不足。因此，開業后的前兩年出現的繁榮景象，有一定的虛假成分。如果上級公司或股東單位只看財務報表，急于年年加碼利潤指標，就會出現寅吃卯糧的現象。畢竟，風險是客觀存在的，賠款的發生是不可避免的，新公司利用保費快速增長和賠款有一定滯后性的“時間差”來完成公司的原始積累，但當速度減慢時，“時間差”會起到反作用，大量賠款就會集中爆發。

    針對這種現狀，陽光保險高度重視IT系統的建設，技術手段的完備使得公司根據有效保單的天數逐日計算未到期責任準備金，管理者每天都能看到真實的未到期責任情況和盈虧情況，可以及時采取措施，避免了二分法所帶來的虛假現象。

    更多的新興保險公司則處于一種兩難的狀況之中。在公司發展的初期，很多員工會認為要規模則不能要效益、要效益就不能要規模。但這忽略了一個很重要的前提，就是不能正確地區分因保險行業獨特的財務核算特點而造成的虧損和經營性虧損之間的關系。財務核算方面的虧損是因為前期投資和準備金計提所致，隨著公司發展會逐漸在后期體現為利潤，而經營性虧損則是“奔流到海不復回”。

    但是很多保險從業人員并沒有清楚認識兩者之間的關系，而是片面地認為：不是我不想賺取利潤，而是我不把規模做大，就無法用費用養活下面的分支機構，也無法換取一定的市場影響力，公司最終也就無法發展；目前市場已經是惡性競爭的態勢，獲得規模的最有效武器就是價格競爭，我只能跟隨，所以只有先取規模后求效益。

    這種想法看起來有一定的道理和邏輯。可事實上，這是一種賭博。賭的就是：保險公司一定有機會在某一個時點賺取足夠的利潤彌補以前的虧損。

    從最根本上說，這就是本書前述的保險業“三年怪圈”的形成原因。理論上，公司作為一個商業機構，財富最大化是它毋庸置疑的目標。從短期來看，對于保險公司而言，降低承保條件以收取保費，用收取的保費進行投資賺錢，這似乎是一條比較好的路子。但是，從長期來看，這種急功近利的短期行為使保險公司難免進入一種惡性循環：保險公司首先利用提高承保的風險或者降低承保的保費來吸引資金，然后再利用吸納來的資金進行高風險投資，以期得到更高額的回報，之后再用投資得來的高額回報去彌補承保的損失并繼續擴大承保的范圍和額度……如此循環，保險公司在財富和規模上都可以越做越大。

    但就像2008年的金融危機中所發生過的情景那樣，無論是實體經濟，還是為實體經濟服務的金融虛擬經濟，一旦其中的某個環節出現了問題，對于保險業而言，比如由于承保風險過高使得投資收益無法填補虧空，或是投資失敗使得資產失去流動性或投資虧損等，將產生嚴重的后果，輕則使得公司經營鏈條斷裂，重則導致公司破產。

    而事實上，由于全球化進程使得各國的經濟體聯結得越來越緊密，這種不可知的環節發生問題的可能性也日益增多。任何一個環節的問題，都可能引起風暴。舉例而言，受2008年國際金融危機的影響，國內外許多保險公司的投資都產生了很大的赤字，再加上承保的持續虧空，可謂雪上加霜。

    做大規模而不重視永續經營，不重視金融業所特有的審慎性帶來的長期效益，是快速發展的中國經濟給新開放的保險業留下的重要陰影。保險公司是經營風險的企業，風險管理的概念與一般企業有本質的區別。要培育杰出的風險管理能力，就必須使每個管理者樹立“價值實現”的管理導向，以此推動實現公司的高贏利性增長。有利可圖的保險營運是公司持續發展的一個關鍵。保險公司必須保持強大的財力以履行其保險義務，從而維持其在市場中的生存能力。

    從總體上，陽光保險的核心管理層以“陽光之道”來要求公司突破。“陽光之道”要求員工把握“度”（高度、寬度、深度、精度以及關聯度）。其目的是讓員工突破以前的思維方式、管理方法，用“陽光思維”和“陽光標準”定位公司的管理，從而走出“三年怪圈”。

    在具體的經營過程中，高管們按年度來實現對“三年怪圈”的突破。2006年是陽光產險第一個完整的經營年度。張維功對這一年的發展定位是：創新管理，強化執行，全力發展。對于保險行業而言，粗放式管理的癥狀之一就是不細分市場、不細分客戶，只要是保險業務，只要客戶有需求，就把業務拉到公司來，正所謂“撿到籃子里的都是菜”。而陽光產險一開業，就按照三個緯度對即將成立的省級機構進行了排序。所謂三個緯度，一是市場環境，二是市場容量，三是機構負責人的組織能力、管理能力以及在當地的影響力等。對三個緯度進行加權計算，排名最高的機構，自然是重點投入的區域。從此，對分支機構進行明確的區域定位，就成了陽光保險科學配置資源的指導思想之一。

    對于陽光保險的這種資源配置思路，清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨表示：“對于一家要在短時間內崛起的保險企業，運用軍事理論集中優勢兵力打殲滅戰的思想非常重要。”

    2007年，陽光保險在機構進一步鋪開的時候，在之前小規模試點一種叫做“紅黃藍模式”的基礎上，開始大規模推廣這種模式。針對前述優勢公司在業務調整中有意讓出的市場，陽光保險在內部推廣的這種贏利模式強調以邊際成本率為衡量標準，從主