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    事實上，進入保險業，陽光面臨著更多的機會。作為一個經濟快速發展的大國，中國保險業的市場前景極大。

    進入20世紀90年代以來，國內保險業駛入快車道，保費收入以每年兩位數的速度增長。曾經弱小的保險機構，如今已壯大成坐擁千億資產的資金大鱷。特別是占據半壁江山的中國人壽，目前已成為國內最大的機構投資者之一。

    現代意義上的保險，已不僅僅提供風險補償，更在資金融通和社會管理方面發揮著越來越大的作用。保險業已經進入發展新時期，新的春天正在到來。

    2004年，國家允許保險資金進入A股市場，保險資金也被有效“激活”了。《國務院關于推進資本市場的改革開放和穩定發展的若干意見》為保險資金進入資本市場留出了相關空間。

    2008年4月10日，中國保監會主席吳定富參加由北京大學中國保險與社會保障研究中心主辦的“北大賽瑟論壇•2008”，他在發表演講時給出了一組令人振奮的數據：

    30年的改革開放帶來了我國經濟社會的深刻變化，也為我國保險業發展注入了新的生機和活力。改革開放之初，我國保險市場由一家公司經營，全部保費收入只有4.6億元；到2007年，全國保險公司達到110家，總資產達到2.9萬億元，實現保費收入7 000多億元，市場規模增長1 500多倍。

    從整體上看，保險業整體實力明顯增強。中共十六大以來，保險業年均增長18.2％，2007年全國保費收入是2002年的2.3倍，超過1980~1999年間20年全國保費收入的總和；保險公司總資產達到2.9萬億元，是2002年的4.5倍；我國保費收入世界排名第9位，比2000年上升了7位，平均每年上升1位。從行業競爭力上看，在全行業還有大批新公司尚未進入贏利期的情況下，2007年全行業贏利672.7億元；以中國人壽為例，其凈資產收益率從2004年的5.1％上升到2007年的16.5％，基本達到世界領先保險集團10％～20％左右的水平。

    而另外一個方向，保費的資金運用是保險業的另一大“輪子”，隨著保險資金投資渠道的逐漸拓寬，資金運用這只“輪子”也日益強大。2004年以來，保險資金獲準“入市”、“出海”，間接投資基礎設施、銀行股權等領域，保險資金投資收益率也逐年提升。有關數據顯示，截至2006年年底，保險資金運用余額17 785.39億元，同比增長26.2％，投資收益955.33億元，平均投資收益率為5.82％，創近三年來的新高。

    作為產業母體的保險業，是隨著經濟總量上升而增長的朝陽產業。監管層引進新興保險公司，就是引進競爭，讓保險業更好地服務于實體經濟，因此這是一場為達到永續經營的耐力賽跑。

    而作為微觀個體，怎樣把當下和未來結合起來，就是對自身重要的考驗。在這方面，陽光保險的特色在于強總部的管理模式。

    由于保險是經營風險的行業，開放之初的豐沛現金流常常會使大量公司在資金運用上出現越界問題。客戶的資金在流入保險公司之后，在公司內部費用的使用、理賠、投資三個方向上，如果不秉持審慎性原則，不經過精確的計算，未來一旦出現經濟波動，出險集中的情況一旦出現，公司就會受到打擊。在這個方面，陽光保險的總部在管理上采取極其強勢的政策。

    在《陽光之道》形成的過程中，公司在分支機構發展之前就形成了四大原則，除了已經出現過的“一把手原則”之外，關于穩健經營的原則占了三條，包括了“管控原則”、市場容量原則”和“贏利原則”。在快速落子的全國性布局中，以張維功為核心的公司管理層強調四原則缺一不可，不能動搖。通過這種方式，從一開始就把分支機構與總部的權限框定清楚，保證分支機構發展快而不亂。

    新興公司的一大時間特點，就是IT技術手段已經可行，因此對于資金和保障條件采用技術手段管理的體系從一開始就得到了健全。張維功本人的工作記錄里，每天的第一項工作，幾乎必然都是翻看公司的網頁，了解保費業務進展，理賠支出情況。

    但是陽光保險在對資金流和客戶權限實行全流程的同步管理之外，還清楚地認識到，技術是由人操作的，因此除了依靠技術手段外，核查和現場考察也是重要環節。除了保險公司的常規手段和部門外，隨著公司規模的擴大，很快形成了“核保”文化并組建了理賠監察、合規經營、稽核、審計等風險管理部門。重點是加強經營管理和對風險的監測、預警以及控制。

    從歷史來看，中國從計劃經濟向市場經濟轉向不過30年時間，還處于市場經濟的早期，但卻完成了國外需要100年時間才走過的市場經濟道路。因此一些市場經濟的基礎并沒有跟上。體現在保險業，那就是種種騙保案，甚至形成了黑色經濟鏈條。由于保險業是一個年輕行業，而保險教育又一時沒有跟上，所以保險業核保和理賠人才的欠缺，使得這個行業出現了一些漏洞。尤其是在多種經濟成分的新興保險公司中，這些情況的發生更是明顯。

    在陽光保險，因為技術手段的運用和集權總部管理體系的形成，權限上收成為一個特色，其中集中核保是最為突出的例子。從專業意義上說，核保就是保險公司根據自身承保能力和市場環境對標的進行風險評估、風險識別和風險選擇的過程；簡單而通俗地解釋是，核保是保險公司“風險的看門人”。這是長久以來行業內的通用解釋，他們認為核保人的首要甚至是唯一的職責就是逐單審核風險。對于核保，陽光保險提出了核保分項文化“引領、支持、控制、轉移”八字方針。陽光保險對核保師進行了重新定位，并賦予了它更為廣泛的定義。陽光保險要求核保師要肩負起成本管控、營銷規劃等工作，從而在審核業務的時候達到更高的層次，即懂得“經營”業務。不僅要簡單地核保，更要引領市場發展，確定市場導向；通過核保的效力、技術支持銷售；核保的本質是要控制風險；轉移也就是在風險發生的同時要通過各種形式把風險合理分散。

    在理賠領域，由于核心管理層擁有保險業的資深經歷，陽光保險使用更為技術的手段避免騙保事件的發生。在理賠查勘員的選擇上，公司采用了多用新人的策略，充分信任新人，用企業文化去感染他們，形成公司內部的誠信文化，而在理賠審核上，則多采用有經驗的老人，補足新人在面對騙保時經驗不足的缺陷，從而達到穩健經營的目的。

    把資金和風險管理的權力上收，是避免公司經營出現大波動的主要手段。在快速布點背后，強化風險管理是陽光保險公司發展的核心要素。對于永續經營來說，有了志在長遠的核心管理層，同時實現風險控制，可變的因素就不多了。對員工的文化培訓，就是接下來的一個核心要素了。

    在集權總部管理的模式中，陽光保險的特色還在于企業文化培訓體系。

    中國企業文化研究會會長胡平說過，在市場經濟背后，有一只看不見的手，是經濟規律；同時還有另一只看不見的手，那就是企業文化。因此，誰擁有了優秀的企業文化，誰就能立于不敗之地，卓越成長。對不同專業、不同崗位上的員工隊伍加以培訓，注入企業文化，影響人的價值觀和價值判斷，是企業文化形成的主要渠道。因此陽光的培訓，首先是企業文化的培訓。

    陽光保險的文化在其早期就已經形成，但由誰來推廣？美國關于這方面的學者巴薩德說：“雖然企業文化是非正式的，但是高級經理們有力量塑造企業文化。因此高層管理者非常關鍵。”在陽光保險，首任首席講師由集團副董事長兼副總裁張延苓擔綱。自2005年9月來，陽光產險每設立一個機構，張延苓都要前往講授《陽光之道》；2007年，陽光保險集團化后，旗下擁有了產險、壽險兩家子公司，對于陽光人壽各分支機構的宣講工作，壽險公司副董事長兼副總裁寧首波承擔了該項重任。

    在企業文化的傳承方面，陽光保險是不考慮速度的。在最講究速度的分支機構鋪設過程中，公司管理層提出在當地監管局驗收過后，總部還要對該機構實行“文化驗收”，只有“文化驗收”合格后才能開業。當時任產險重慶分公司的總經理金小華提出反對意見時，張維功這樣告訴她：“如果你想建造一條船，不要只是號召人們去搬木頭、分工或發號施令，而應該讓他們對廣闊無垠的大海充滿無限的幻想。”

    這正是企業文化的要點。美國斯坦福大學查爾斯•奧雷理教授的研究結果表明，機構文化是由兩個層面組成的。一個是價值觀的強度，另一個是價值