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    2010年2月，一名新員工從到他們那里走訪的張維功口中得知，陽光保險將把水杉定為“司樹”。個中原因是：一是水杉成長速度快，代表了陽光保險的迅速崛起；二是水杉壽命長，百年常青，寓意著陽光保險基業長青；三是水杉生命力強，無論大江南北，都能生存成長，代表了陽光保險旺盛的生命力；四是水杉總是以成片的樹林存在，代表了陽光保險的團隊精神；五是水杉筆直挺拔，猶如君子，代表了陽光人坦誠、正直的品行。一棵樹，折射出陽光保險無處不在的文化特色。

    從最早新聞界關注陽光保險，到張維功團隊從所有業內人和媒體面前消失，再到陽光保險重新選定股東成立，所有關心這個團隊和公司的人都會感覺到，這是一家試圖以企業文化來贏得競爭的公司。

    因此，張維功如此強調公司文化的同時，普遍的疑問是，也許公司文化在他們團隊中是存在的，問題是他們將如何把文化與制度、業務有機融合，并在未來龐大的公司中推廣？

    一般的企業，如果覺得制度不合適，就改制度。追求高一點的企業，往往主動請麥肯錫、埃森哲等知名咨詢公司幫助會診流程、改造制度。這兩種做法都有瑕疵：前者缺乏遠見性、預見性，難免缺乏系統的科學性；后者則缺乏自己的靈魂。同時，改變制度的依據是什么？又或者改變后的目標在哪里？

    制度的根本在于企業的價值取向，制度的建立要靠文化指引，制度的檢驗也必須以文化為依據。“所有不適合文化走向和要求的制度都要改變，文化是制度的靈魂。”張維功表示。

    這就是張維功的文化要求。

    早在創業時期，張維功給出的分項文化定義是：為實現陽光核心文化的總體要求，結合或把握某具體領域、具體板塊本質特征而追求的價值目標、思維方式和實現路徑的總和。很明顯，它就是公司文化在不同領域、不同時期的落實。公司開始運營之后，分項文化建設成為陽光文化的一大特色。“陽光分項文化建設是每一個陽光人的事情。”張維功說。

    從看起來有些虛無的公司文化建設到落實的分項文化，都是對管理者的考驗。比如現在的IT部門要面臨“IT分項文化”的大考，因此負責人不得不對分項文化建設定義、建設原則和建設內容進行“長考”，并從多個維度最終確定了“先進、實用、高效、規范、安全”的IT分項文化。而精算部門員工一直是公認的稀缺人才，他們每天打交道的對象是數理統計等專業學科。在企業文化的考核下，負責人必須思考精算部門分項文化“審慎、精確、溝通和支持”的實現路徑。

    陽光保險核心管理層對分項文化建設情有獨鐘，不遺余力。

    另一個典型的案例是公司的核保文化。核保的目的在于提高產品質量，降低事故率，獲取更高的經濟效益；核保的原則是效益性和可故率就低，反之則高，核保選擇行為的準確性和科學性能決定事故率的高低。

    陽光保險提出了核保分項文化“引領、支持、控制、轉移”八字方針：陽光核保要引領市場發展，確定市場導向；通過核保的效力、技術支持銷售；核保的本質是要控制風險；轉移也就是在風險發生的同時要通過各種形式把風險合理分散。

    陽光保險對核保師進行了重新定位，并賦予它更為廣泛的定義。陽光保險要求核保師要肩負起成本管控、營銷規劃等工作，從而在審核業務的時候達到更高的層次，即懂得“經營”業務。

    何謂“經營”？

   “我認為就是把眼光放得更高、更遠、更靈活。而這種高、遠和靈活是需要準確的前瞻性市場判斷，精細化的成本控制以及扎實的核保專業知識作為支撐的。”陽光產險總裁羅海平認為。

    他曾遇到的一個案例是，一位客戶運輸鋼材，提出了承保銹損的需求，但是根據類似業務的承保經驗和該業務過去兩年來的承保及理賠數據來看，如果擴展承保銹損損失，則賠付率在100％以上，如果剔除，則賠付率在10％以下。

    從專業的角度理解，單純地接受和拒絕都將影響到該業務的正常開展。如何對保單條件進行修改，確保雙方利益的均衡，以保證客戶忠誠度，因此有必要采取更精細的核保技術進行測算和審定。

    經過計算，陽光產險發現，客戶銹損案件的高發期集中在每年的9月和10月，他隨即與客戶確認，該時間段正值東北太平洋的季風季節，故損失慘重，同時如果將免賠提高0.1％，則損失金額將降低13萬元人民幣。最終，陽光產險選擇了這一單業務，將免賠提高0.1％，同時要求客戶保證在9月和10月不得以非集裝箱方式出運貨物。

    從經營的角度去看待業務，比純粹從風險的角度看，要更加宏觀，同時也更容易避免犯錯。但所謂藝高人膽大，就是這個道理。而此舉，必是核保人職責的發展方向。

   “簡單地說，我們既不能抱住利潤不放，也不是一味地強調規模、強調市場；而是在整體健康的情況下，就個案去不斷地調整規模和利潤的優先級。”羅海平表示。

   “一線員工缺乏整體思考，能把交給他們的事按照既定的操作規程做好就成了。”這是一般官僚體系中對于一線員工的評價。其實，通常的情況是，官僚體系總是試圖捆綁員工，讓他們沒有左顧右盼的機會，更沒有跳出局部來整體俯瞰操作和業務的權利。

    而張維功強調“陽光分項文化建設變成每一個陽光人的事情”，其目的是賦予員工俯瞰全局的權利。

    陽光保險的使命是“共同成長”，高遠的使命讓每一個員工都可以跳出手頭的操作，俯瞰公司所有業務，從而使每一個員工都能夠對公司所有的運作有一個整體概念。有了整體概念的員工，紛紛從各自的角度闡釋著心目中的陽光文化，譬如陽光產險北京分公司員工馬佳對英語很感興趣。在她的視野里，陽光是Sunshine這八個字母，但是S-U-N-S-H-I-N-E，每個字母都有它背后的故事、背后的含義，每一個字母背后都能代表不一樣的故事，它們的組合恰恰就組成了不可磨滅的陽光文化。她的解釋是：

    S：Strictness，代表嚴謹；

    U：Understanding，代表理解；

    N：Neutral，代表公平；

    S：Systematical，代表秩序；

    H：Harmonic，代表和諧；

    I：Improvable，代表改進；

    N：Negotiate，代表探討；

    E：Efficient，代表效率。

    很顯然，陽光保險的文化之道并沒有停留在那幾頁薄薄的小冊子上。從2008年起，他們便開始明確提出了分項文化的研究與實踐。陽光分項文化的每一個詞都有非常明確的解釋，并且對其中每個詞匯都要求做到什么程度，而不是簡單的口號。

    在這種分項文化建設的過程中，核心管理層對公司文化的管理和推進就有了很大的可管理空間。對于基層管理者提出的策略，核心管理層可以有具體的標準來考慮它是否符合公司文化，是否應該納入到公司的治理之中。

    柯林斯和波拉斯在其合著的暢銷書《基業長青》中已經指出：“高瞻遠矚公司的根本在于轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構的所有層面，化為目標、戰略、戰術、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計，即公司的一切作為，不但要采取各種機制來保證核心理念和刺激進步，而且追求一貫機制和理念之間的協調一致。”陽光保險的公司文化，正是這一理念的實踐案例。