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    在很多情況下，大公司的最高管理機(jī)構(gòu)經(jīng)常被視作怪物。坐在總部機(jī)關(guān)里的職員們揮舞筆墨，制定出一條條規(guī)章制度，根據(jù)數(shù)據(jù)指揮遠(yuǎn)在千里之外的人們應(yīng)該做什么。優(yōu)秀公司則不然，最高管理機(jī)關(guān)是一個(gè)生活在前線的機(jī)構(gòu)。因?yàn)樗麄儾粩嗟刈邉?dòng)，了解整個(gè)公司在不同地區(qū)的不同情況，進(jìn)而制定出符合整個(gè)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。

    在這一點(diǎn)上，陽光保險(xiǎn)起步時(shí)的做法就非常類似于著名的國內(nèi)企業(yè)娃哈哈。娃哈哈掌門品人行宗業(yè)慶著后名一的年?duì)I大銷約手有段200多天都身處前線，因此他得以應(yīng)用快速消費(fèi)品行業(yè)著名的營銷手段——聯(lián)銷體。而以同樣強(qiáng)度生活在前線的陽光保險(xiǎn)高管，會(huì)有一些什么樣的作為呢？

    自2008年開始，陽光保險(xiǎn)集團(tuán)的功能就不斷強(qiáng)化，從組織上保證了充分發(fā)揮其戰(zhàn)略協(xié)同的作用，并于2009年初明確了集團(tuán)公司是集“經(jīng)營戰(zhàn)略、資源配置、資產(chǎn)管理、文化品牌、風(fēng)險(xiǎn)控制”五大管理職能的管控模式，并圍繞其五大職能對(duì)流程、架構(gòu)、制度進(jìn)行了系統(tǒng)安排，使之既能保證集團(tuán)和各子公司戰(zhàn)略方向上的一致性和確定性，又能保證發(fā)展過程中的可控性和協(xié)同性。

    陽光保險(xiǎn)的員工們將集團(tuán)總部在整個(gè)公司結(jié)構(gòu)里的定位通俗地稱為“戰(zhàn)略方向盤、經(jīng)營紅綠燈、業(yè)務(wù)加油站”。“戰(zhàn)略方向盤”即負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃，為集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單位提供明確的方向和實(shí)現(xiàn)路徑；“經(jīng)營紅綠燈”即負(fù)責(zé)制定清晰透明的政策、制度、標(biāo)準(zhǔn)、鐵律、績效考核與評(píng)價(jià)體系，通過有效的經(jīng)營分析和問責(zé)制，推動(dòng)和監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)營，確保各公司的運(yùn)營符合戰(zhàn)略目標(biāo)，有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；“業(yè)務(wù)加油站”，就是通過實(shí)施統(tǒng)一的文化品牌管理、靈活而高效的人力與財(cái)務(wù)等資源配置、安全高效的資產(chǎn)投資管理，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)大的支持和動(dòng)力。

    在陽光保險(xiǎn)集團(tuán)層面的組織變革中，公司成立了戰(zhàn)略與創(chuàng)新發(fā)展中心，確立了“洞察分析、把握引領(lǐng)、突破推動(dòng)、評(píng)價(jià)監(jiān)控”的工作文化，成為公司價(jià)值創(chuàng)造的引領(lǐng)者、監(jiān)控者與評(píng)價(jià)者，讓戰(zhàn)略管理貫穿公司管理的全過程，成為陽光保險(xiǎn)發(fā)展的引擎；成立了信息管理中心統(tǒng)一集團(tuán)公司及產(chǎn)、 壽險(xiǎn)共享的信息技術(shù)平臺(tái)，“致力于將信息技術(shù)運(yùn)用于公司管理的各環(huán)節(jié)，并通過最準(zhǔn)確、 最全面的數(shù)據(jù)收集和分析，最終實(shí)現(xiàn)信息應(yīng)用價(jià)值的最大化”；同時(shí)還成立了資產(chǎn)管理中心，統(tǒng)一集團(tuán)范圍內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，確立“支持資產(chǎn)增長、科學(xué)資產(chǎn)匹配、追求資產(chǎn)增值、服務(wù)公司戰(zhàn)略”理念，成為公司資產(chǎn)增值的直接實(shí)現(xiàn)者；成立了客戶管理部，負(fù)責(zé)構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的CRM平臺(tái)，為更高層級(jí)滿足客戶多樣化金融服務(wù)需求提供強(qiáng)大的后臺(tái)支持。

    公司集團(tuán)層面的平臺(tái)建設(shè)和資源共享，實(shí)現(xiàn)了公司的集約化經(jīng)營。

    當(dāng)然變革并不僅僅發(fā)生在最高層。2009年6月24日，陽光保險(xiǎn)以“改革和創(chuàng)新”為主題召開會(huì)議，進(jìn)一步對(duì)整個(gè)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行改革。

    以產(chǎn)品分類作為公司的組織架構(gòu)管理模式是中國產(chǎn)險(xiǎn)行業(yè)傳統(tǒng)的做法。對(duì)于傳統(tǒng)做法的改變，是優(yōu)秀公司在競(jìng)爭中取得領(lǐng)先地位的保障。“要改變這種傳統(tǒng)的管理模式，必須以市場(chǎng)需求和客戶為導(dǎo)向，重建構(gòu)架。”張維功說。

    隨即，陽光產(chǎn)險(xiǎn)推出了針對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程再造、客戶群分類、銷售體制改革、兩核改革、共同資源改革等一系列方案，打通核保核賠兩條直管通道，強(qiáng)化財(cái)務(wù)、人力等三線委派，成立四大中心，實(shí)施大區(qū)責(zé)任督導(dǎo)等內(nèi)容為主的組織架構(gòu)改革戰(zhàn)略。其中，陽光產(chǎn)險(xiǎn)新的組織架構(gòu)設(shè)立了銷售中心、客戶服務(wù)與運(yùn)營管理中心、資源支持中心和戰(zhàn)略客戶管理四大中心。

    所有針對(duì)架構(gòu)模式的調(diào)整目的都指向扁平化管理，而且讓運(yùn)行機(jī)制更加暢通。 率先在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的保險(xiǎn)行業(yè)推動(dòng)自身的扁平化管理，陽光產(chǎn)險(xiǎn)走出以市場(chǎng)需求和客戶導(dǎo)向?yàn)閮r(jià)值實(shí)現(xiàn)點(diǎn)的第一步。

    扁平化管理同時(shí)指向基層的執(zhí)行，當(dāng)公司開始變大的時(shí)候，大的風(fēng)險(xiǎn)隨之而來。人浮于事、推諉扯皮、效率低下……“造成公司發(fā)展變慢的原因，根源在于執(zhí)行能力。”張維功認(rèn)為，“本次架構(gòu)改革是陽光保險(xiǎn)第二步發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略選擇，要從根本上突破發(fā)展的瓶頸。”

    對(duì)執(zhí)行的要求源于公司文化，現(xiàn)在需要變革是因?yàn)楣咀兊锰罅恕：诵墓芾韺影褜?duì)員工的要求在原先的四個(gè)詞“高度、深度、寬度、關(guān)聯(lián)度”的基礎(chǔ)上，增加一個(gè)新詞匯“精度”，凡事務(wù)必都要做得精細(xì)。“我們必須比警察早一些趕到出險(xiǎn)的事故現(xiàn)場(chǎng)！”這成了核心管理層對(duì)員工的要求。

    構(gòu)建管理平臺(tái)，就是把鐘造好了，希望它能永遠(yuǎn)報(bào)時(shí)。以后援運(yùn)營平臺(tái)為例，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)周期很短、賠付量很大，因此制約產(chǎn)險(xiǎn)增長的主要因素不是銷售能力，而是運(yùn)營能力。運(yùn)營平臺(tái)是什么概念？假定一家保險(xiǎn)公司今年有100萬起賠案，那么在銷售前就要想到能不能把服務(wù)做好。

    這是一次嶄新而大膽的嘗試。

    如果說陽光產(chǎn)險(xiǎn)的組織架構(gòu)改革是邁出的第一步，那么集團(tuán)架構(gòu)的調(diào)整則更具有深遠(yuǎn)的意義，這意味著其在集團(tuán)化之路上邁出了實(shí)質(zhì)性的步伐。

   “一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，這些墻和門阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，必須把這些墻和門拆除。”公司的管理者這樣描述發(fā)生在這家年輕公司中的變化。企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，其運(yùn)營成本和內(nèi)部管理往往會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的因素，很多企業(yè)的衰亡不是由于外部的原因，而是因?yàn)閮?nèi)部因素。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵所在。

    時(shí)者，勢(shì)也。

    陽光保險(xiǎn)注定將在競(jìng)爭的硝煙中走出東方式的擴(kuò)張之道。