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    在很多情況下，大公司的最高管理機構經常被視作怪物。坐在總部機關里的職員們揮舞筆墨，制定出一條條規章制度，根據數據指揮遠在千里之外的人們應該做什么。優秀公司則不然，最高管理機關是一個生活在前線的機構。因為他們不斷地走動，了解整個公司在不同地區的不同情況，進而制定出符合整個公司發展的戰略。

    在這一點上，陽光保險起步時的做法就非常類似于著名的國內企業娃哈哈。娃哈哈掌門品人行宗業慶著后名一的年營大銷約手有段200多天都身處前線，因此他得以應用快速消費品行業著名的營銷手段——聯銷體。而以同樣強度生活在前線的陽光保險高管，會有一些什么樣的作為呢？

    自2008年開始，陽光保險集團的功能就不斷強化，從組織上保證了充分發揮其戰略協同的作用，并于2009年初明確了集團公司是集“經營戰略、資源配置、資產管理、文化品牌、風險控制”五大管理職能的管控模式，并圍繞其五大職能對流程、架構、制度進行了系統安排，使之既能保證集團和各子公司戰略方向上的一致性和確定性，又能保證發展過程中的可控性和協同性。

    陽光保險的員工們將集團總部在整個公司結構里的定位通俗地稱為“戰略方向盤、經營紅綠燈、業務加油站”?！皯鹇苑较虮P”即負責制定統一的戰略遠景、目標、實施計劃，為集團和各業務單位提供明確的方向和實現路徑；“經營紅綠燈”即負責制定清晰透明的政策、制度、標準、鐵律、績效考核與評價體系，通過有效的經營分析和問責制，推動和監控業務運營，確保各公司的運營符合戰略目標，有效控制經營風險；“業務加油站”，就是通過實施統一的文化品牌管理、靈活而高效的人力與財務等資源配置、安全高效的資產投資管理，為業務發展提供強大的支持和動力。

    在陽光保險集團層面的組織變革中，公司成立了戰略與創新發展中心，確立了“洞察分析、把握引領、突破推動、評價監控”的工作文化，成為公司價值創造的引領者、監控者與評價者，讓戰略管理貫穿公司管理的全過程，成為陽光保險發展的引擎；成立了信息管理中心統一集團公司及產、 壽險共享的信息技術平臺，“致力于將信息技術運用于公司管理的各環節，并通過最準確、 最全面的數據收集和分析，最終實現信息應用價值的最大化”；同時還成立了資產管理中心，統一集團范圍內的資產管理業務，確立“支持資產增長、科學資產匹配、追求資產增值、服務公司戰略”理念，成為公司資產增值的直接實現者；成立了客戶管理部，負責構建集團統一的CRM平臺，為更高層級滿足客戶多樣化金融服務需求提供強大的后臺支持。

    公司集團層面的平臺建設和資源共享，實現了公司的集約化經營。

    當然變革并不僅僅發生在最高層。2009年6月24日，陽光保險以“改革和創新”為主題召開會議，進一步對整個公司的組織架構進行改革。

    以產品分類作為公司的組織架構管理模式是中國產險行業傳統的做法。對于傳統做法的改變，是優秀公司在競爭中取得領先地位的保障。“要改變這種傳統的管理模式，必須以市場需求和客戶為導向，重建構架。”張維功說。

    隨即，陽光產險推出了針對組織架構設計、流程再造、客戶群分類、銷售體制改革、兩核改革、共同資源改革等一系列方案，打通核保核賠兩條直管通道，強化財務、人力等三線委派，成立四大中心，實施大區責任督導等內容為主的組織架構改革戰略。其中，陽光產險新的組織架構設立了銷售中心、客戶服務與運營管理中心、資源支持中心和戰略客戶管理四大中心。

    所有針對架構模式的調整目的都指向扁平化管理，而且讓運行機制更加暢通。 率先在以產品為導向的保險行業推動自身的扁平化管理，陽光產險走出以市場需求和客戶導向為價值實現點的第一步。

    扁平化管理同時指向基層的執行，當公司開始變大的時候，大的風險隨之而來。人浮于事、推諉扯皮、效率低下……“造成公司發展變慢的原因，根源在于執行能力?！睆埦S功認為，“本次架構改革是陽光保險第二步發展戰略的戰略選擇，要從根本上突破發展的瓶頸。”

    對執行的要求源于公司文化，現在需要變革是因為公司變得太大了。核心管理層把對員工的要求在原先的四個詞“高度、深度、寬度、關聯度”的基礎上，增加一個新詞匯“精度”，凡事務必都要做得精細。“我們必須比警察早一些趕到出險的事故現場！”這成了核心管理層對員工的要求。

    構建管理平臺，就是把鐘造好了，希望它能永遠報時。以后援運營平臺為例，財產保險周期很短、賠付量很大，因此制約產險增長的主要因素不是銷售能力，而是運營能力。運營平臺是什么概念？假定一家保險公司今年有100萬起賠案，那么在銷售前就要想到能不能把服務做好。

    這是一次嶄新而大膽的嘗試。

    如果說陽光產險的組織架構改革是邁出的第一步，那么集團架構的調整則更具有深遠的意義，這意味著其在集團化之路上邁出了實質性的步伐。

   “一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，必須把這些墻和門拆除。”公司的管理者這樣描述發生在這家年輕公司中的變化。企業達到一定的規模時，其運營成本和內部管理往往會成為制約企業發展的因素，很多企業的衰亡不是由于外部的原因，而是因為內部因素。建立企業內部的戰略協同體系是解決這個問題的關鍵所在。

    時者，勢也。

    陽光保險注定將在競爭的硝煙中走出東方式的擴張之道。