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1992年7月，馬明哲行走臺灣，發現了一個奇怪的現象，臺灣市場有兩家幾乎同時起步的保險公司——國泰和富邦。風風雨雨30年后，國泰公司竟然在規模、利潤和市值上都比富邦公司大一個數量級。
于是，馬明哲向國泰請教，而國泰亦很坦誠地告訴他，這是因為國泰做壽險，而富邦干產險的緣故。壽險的蛋糕要遠遠大過產險，在國際上都是如此。
醍醐灌頂。
回到內地之后，平安馬上將業務向壽險傾斜。1993年被平安稱為“人壽險年”，馬明哲的期望可見一斑。不僅如此，他還力排眾議，于1994年啟動了產、壽分家。
面對分家時的阻力和懷疑，馬明哲曾經斷言：“我相信我們的選擇是對的。我們這次的改革，就是吸收國外最根本、最基礎和最本質的東西，相形之下，以前那些都可稱之為皮毛。”
事實證明，“老馬”的判斷是有預見性的。
正如馬的預料，產、壽分家的“核裂變”，極大地解放了壽險的生產力。受此啟發，浦發銀行的副行長，后出任平安銀行副行長的張耀麟表達了一個觀點，商業銀行要發展個人業務，轉型零售銀行，必須向保險公司學習產、壽分家，個金業務須像壽險一樣獨立出來，單獨核算，單獨考核。否則，永遠被占利潤大頭的公金壓著，得不到實際的支持。
除了公司體制，平安開始引入“外援”。
1994年，平安力請黃宜庚等有經驗的臺灣保險職業經理人出山。初來乍到的黃宜庚在平安布道，頗有戲劇性。
第一天聽眾屈指可數，第二天需要撤掉隔小空間的屏風，第三天聽眾已經是擠到走廊。黃宜庚當時謹慎地預言：“我大膽預測，三年后，大陸壽險業務將會超過產險，到2000年，大陸壽險的保費會達到1000億元左右。”
這在當時，簡直就是一個天文數字。除了馬明哲，極少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。
不過，此后市場的發展，一一應驗了這位“黃大師”的預言。
以平安為例，此后數年，平安壽險迅速在上海等戰略要地反超中國人壽、友邦。實施壽險戰略之后，平安保費收入從1993年的5.5億元，猛增到1996年的97.1億元，其中壽險高達71.9億元。
而黃宜庚亦因此扶搖直上，歷任壽險協理平安初期幾乎照搬臺灣市場的壽險體制，包括使用“協理”等臺灣色彩濃烈的職務稱謂，“協理”相當于公司副總。 、平安人壽總經理、首席顧問等職務。
黃宜庚的加入，拉開了平安引入外腦，即海外人才的序幕。
1995年初，平安與國華人壽正式簽訂合作協議，國華以營銷顧問的形式協助平安進行壽險業務建設。2000年，平安進一步推出“龍騰計劃”，擬邀集臺灣500名保險人員（營業部經理）西進，直接推到業務一線。
跟隨平安的腳步，太保推出“逐鹿計劃”，也旨在吸引臺灣市場的營銷人才。這一段時間是臺灣保險人才到大陸淘金的黃金時間。
但是，不管是“龍騰”，還是“逐鹿”，都存在一個致命的問題，費用昂貴。
太保曾經算過一筆賬，“逐鹿”的代價不小，費用包括招聘費、培訓費、補助再加上不菲的底薪（資深督導底薪4.2萬，高級督導底薪3.6萬）等。僅僅招聘和培訓，太保為每個留下的臺灣管理人員就要花費10多萬元。運營過程中，問題更為嚴重，一般的支公司每月可以支配的靈活費用也就是4萬多元，一名督導的薪水就要占到3萬多！
同時，伴隨本土人才的快速成長，臺灣師傅的作用有限。一段時間之后，“鮭魚回游”現象此起彼伏。同時，代理人隊伍大進大出，大浪淘沙式的“臺灣模式”越來越顯示出其粗放的一面。
事實上，“臺灣模式”的復制效應已經讓位于本土精英人才的崛起及保險營銷模式的創新步伐。“不論學歷、不論年齡，只要勤奮就能成功”的傳統代理人模式正日漸消失。而銀保、網絡、電話、中介等新興保險銷售模式異軍突起，多元行銷模式帶來的碩果開始讓市場意識到，在這個渠道為王的時代，“一條腿”走路的傳統行銷理念或將終結。
黃宜庚之后，平安致力于引入國際人才，尤其是高端人才。
2000年9月，前安達信會計事務所最年輕的高級合伙人湯美娟加盟平安，擔任CFO，成為當時平安“國際化團隊”的旗幟性人物。進入之初，她公開稱自己的目標是：“要經過三年左右的努力，將平安預算管理提高到國際水準，逐步向美國國際集團AIG看齊。”
上臺之后的湯美娟大刀闊斧，整頓平安的財務，剔除“資金抽水機”平安足球俱樂部，6億美元出售平安10%股權，引入匯豐銀行，等等。
2003年，已經榮任集團COO的湯美娟卻以簡單的“個人原因”退出了平安，于3月17日出任香港TOM公司CFO，去意之堅決亦出人意料。 
2003年，平安集團最高層的10位執行官中，有五位海外人士，除顧敏慎、楊文斌外，還有總精算師斯蒂芬•邁爾（原美國林肯國民集團高級副總裁）、首席財務執行官張子欣（原麥肯錫董事、亞太地區金融及電子商務高級主管）、首席稽核執行官吳冠新（原美國聯合保健亞洲有限公司CEO）。
壽險條線則國際人才更多，除平安壽險公司總經理黃宜庚外，還包括集團市場總監兼壽險公司副總潘宏源（原臺灣安泰人壽首席市場執行官兼戰略發展副總）、壽險培訓總監尤金•威爾遜（原美國國際保險集團大中華區教育培訓部副總裁）等，大大小小共計350多人。
1993年，除了一紙牌照之外，平安面臨的情況是老股東不愿意再投資，新股東更是不愿意冒險。恰恰這一年，整整一年的馬拉松式談判，1993年12月17日（2004年，完成持股手續），摩根士丹利和高盛獲準各自出資3500萬美元入股平安，各持有5.56%的股份，拉開了平安引進海外投資的序幕。到2004年，摩、高獲得了20倍回報，摩根士丹利亞洲總裁兼投資銀行部主管Michael Berchwold說，在中國，平安是一個絕無僅有的投資機會。 
外腦，海外人才；外資，海外投資者；以及外體，海外的機制，成為日后成就平安成功的著名“三外”法則。
 “每一項條款幾乎都是吵架吵出來的。”最后敲定“摩高”的孫建一回憶。
談判之初，平安只跟摩根士丹利接觸。第6個月，與摩根的談判陷入僵局。關鍵的分歧在于摩根提出的入股條件。
首先，摩根要求平安一定要聘請國際會計師，財務一定要透明化；第二，員工持股計劃，每次發新股認購價格不能太低；第三，平安中高層管理人員薪酬要披露；第四，5年后，摩根可以退出，如果平安上不了市，要按一定價格買回股份。
這些均是國際私募股權投資基金（PE）投資的基本手法，但是，不知PE為何物的國內企業顯然吃不了這個人參果。
靈機一動，平安找來摩根的“死對頭”高盛加入談判，以增加討價還價的籌碼，這次談判持續了18個月。開始，平安與摩根、高盛兩家分別談，試圖利用雙方競爭爭取有利條款。后來，摩、高發現形勢不利，摒棄前嫌，合到一塊來和平安談，甚至放出話來，要談就一起談，要么就不談。
最后平安與摩根、高盛在深圳香格里拉酒店展開“決戰”。
這場談判持續24個小時，從第一天上午10點開始，孫建一帶隊的小組一直與摩、高兩家談判專家唇槍舌劍。
最艱難的是合同的最后一條：如果雙方就合同條款產生異議，將交由誰來仲裁。當時中國政府規定，不管外資還是合資企業，任何糾紛都必須在中國外貿促進會下的仲裁委員會解決；而對方則希望能夠在紐約大法院或第三方國家仲裁。
次日凌晨5點，談判已接近破裂。
雙方休息。茶歇時，孫建一和高盛項目負責人不期而遇，他用一個比喻挽救了危局：“在美國，青年男女結婚前要財產公證，而在中國，雙方結婚前都會信誓旦旦，絕對不會去做婚姻存續期的財產分配。先結婚再談戀愛，還是先談戀愛再結婚？這是兩國文化差異決定的，也是我們談不攏的關鍵。”
最終，談判峰回路轉。
引入摩、高之后，平安管理層的視野更加開闊，而平安的國際化正式起步，并于1997年引入洋大夫麥肯錫。
例如，摩、高建議平安聘請安達信會計師事務所擔任財務顧問，安達信提出了200多條改進意見，讓平安看到自己和國際標準間的差距。整改后，平安的公司治理結構及功能開始完善。
同時因為經歷了引入摩、高的艱辛，2002年10月，平安引入匯豐之時，則要輕松得多。實際上，經過八年的快速發展，平安的實力大增，主動向平安示好的有匯豐、花旗和慕尼黑再保險。三者中，以匯豐出價最高、也很有誠意，雙方10個月的談判基本上在波瀾不驚中順利結束。
魚和熊掌不可兼得。
海外人才的“擠出效應”不能忽略。“外腦”春風得意之時，平安先后有多位參與創業的本土高管掛冠而去。這些點燃星火的創業者，日后都成為中國壽險市場上的“大佬”。
例如首先成為平安試驗田的深圳和上海，前者由田地擔綱，后者則由何志光開拓。
田地受命于深圳試驗壽險，是平安壽險業務的元老之一，先后擔任過平安人壽深圳分公司和廣州分公司總經理， 去職平安后曾籌備民生人壽。遇事不順后1997年轉而籌備東方人壽。何曾料想，東方人壽資本金被大股東德隆挪用，東方人壽遲遲難以開業，田地英雄無用武之地，此為保險行業一嘆。資本之變幻莫測，遠非分公司開疆裂土般干脆。
除了深圳，上海則被認為是國內最具有價值的市場之一。
1994年，曾任人保廣西分公司副處長的何志光一人懷揣平安總部撥的80萬支票，單槍匹馬來到上海打江山。酷熱的7月，成為平安壽險在上海的起點。
創業總是讓親歷者難忘。一次加班，一直干到凌晨，加班者饑腸轆轆，一位伙計連敲了十幾家商店總算弄來了三碗面條。由于太過興奮，回到屋里才發現沒拿筷子。看著熱騰騰的面，幾位好漢也都顧不