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2002年6月7日，北京友邦開(kāi)業(yè)，友邦的中國(guó)布局再下一城。
頗為意外的是，謝仕榮罕見(jiàn)地將上海主要班子成員（徐正廣、劉明亮、謝樹(shù)錦和劉也等）都邀請(qǐng)到北京，商談上海的事情。此期間，徐提前退休一事被悄然議定。
后來(lái)的事情，媒體們都知道了。
6月30日，原計(jì)劃2003年12月退休的徐正廣，“突然”給友邦上海全體同仁發(fā)了一封郵件，“由于身體健康的原因，我將于7月1日離開(kāi)友邦上海分公司總經(jīng)理的職位，提前退休返回臺(tái)北。”
其“身體健康的原因”，實(shí)為萬(wàn)般無(wú)奈之借口。
離開(kāi)上海友邦之后，“身體良好”的徐正廣曾經(jīng)奔走兩岸，輾轉(zhuǎn)多家公司擔(dān)任顧問(wèn)，例如中意人壽特別顧問(wèn)等，甚至還一度受中保康聯(lián)董事長(zhǎng)何靜芝之邀，擬重返上海灘。
不得不說(shuō)說(shuō)上海友邦的拓荒者徐正廣。
耕耘10年之后，徐正廣已經(jīng)成為上海壽險(xiǎn)業(yè)界最資深的人物之一。而市場(chǎng)不知的是，徐并非學(xué)保險(xiǎn)出身。身為臺(tái)灣桃園客家人的徐正廣，從醫(yī)藥學(xué)院畢業(yè)后，熬不過(guò)懸壺問(wèn)世的清貧，轉(zhuǎn)投收入高一倍的壽險(xiǎn)，進(jìn)入南山保險(xiǎn)公司（即友邦在臺(tái)灣的分公司）當(dāng)了一名壽險(xiǎn)代理人。
“那時(shí)真是什么都不懂，就這么傻傻笨笨地改行做保險(xiǎn)，又傻傻笨笨地接受培訓(xùn)、推銷保險(xiǎn)。”徐正廣頗為自嘲。
10余年之后，已經(jīng)成為南山人壽業(yè)務(wù)副總的徐，“傻傻笨笨”地到了上海，開(kāi)始其在內(nèi)地的事業(yè)。上海，乃至中國(guó)的壽險(xiǎn)代理人制度由此發(fā)軔。
友邦進(jìn)入上海之時(shí)，內(nèi)地市場(chǎng)尚無(wú)真正的壽險(xiǎn)管理人才，主要管理層均來(lái)自海外，尤其以臺(tái)灣市場(chǎng)為盛。除了徐正廣，當(dāng)時(shí)上海友邦先后從臺(tái)灣南山人壽調(diào)動(dòng)了幾位主管級(jí)的人物，包括劉明亮（Michael Liu，字賢達(dá)，后任友邦中國(guó)北區(qū)副總裁）、吳信玉（1996年從南山人壽來(lái)到友邦上海分公司，擔(dān)任培訓(xùn)部和市場(chǎng)部高級(jí)經(jīng)理）等。
劉明亮回憶：“當(dāng)年在臺(tái)灣南山人壽，我們共有七個(gè)兄弟，徐總是老大，我們七兄弟曾經(jīng)是最讓南山人羨慕的小團(tuán)體。” 
10年之后，當(dāng)年的“小兄弟”各奔東西。
2002年7月1日，為友邦上海分公司打拼了整整10年的徐正廣將“權(quán)杖”交到了來(lái)自AIA香港總部的陳潤(rùn)權(quán)手中。
先徐正廣一個(gè)月，劉明亮提前退休。更早之前，1998年1月1日，吳信玉離開(kāi)友邦出任太平洋安泰副總經(jīng)理。吳信玉離開(kāi)（友邦上海）的理由“其中之一是他在友邦當(dāng)時(shí)的待遇居然比部屬香港人還要低，這是他不能諒解的”。
吳的離開(kāi)，曾經(jīng)讓劉明亮不能釋懷，“當(dāng)年為了吳信玉跳去（太平洋）安泰，我跟他4年沒(méi)有見(jiàn)面”。但是，等到劉明亮退休之時(shí)，吳信玉卻打電話給劉：“胖子，我是信玉，4年不見(jiàn)面了，你不要掛我電話。”原載《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，馬斌，《劉明亮：友邦“老爺子”回首三進(jìn)三退》 。
兄弟之情不言而喻。
離開(kāi)友邦之后，徐正廣和劉明亮曾商量做一個(gè)代理公司，最終無(wú)疾而終。2006年，61歲的徐正廣二度出山，出任“老東家”友邦保險(xiǎn)江蘇分公司總經(jīng)理。而徐上海友邦的部分老部下，又投奔而去。
恩怨情仇，如逝水乎。
徐的離開(kāi)揭開(kāi)了友邦人事變動(dòng)的蓋子，2002、2003年友邦相繼經(jīng)歷人事動(dòng)蕩。
此前，礙于徐正廣等老班子的栽培，不方便離開(kāi)的人，此時(shí)再也沒(méi)有心理上的歉疚感。徐被迫提前退休之前，一種樂(lè)觀的判斷認(rèn)為，“經(jīng)過(guò)10年發(fā)展，內(nèi)部工作流程、組織結(jié)構(gòu)都已成熟，不會(huì)因?yàn)橐粌蓚€(gè)人的離開(kāi)而出現(xiàn)混亂”，這顯然是誤判。 
在2004年市場(chǎng)對(duì)外資全面放開(kāi)之后，友邦的經(jīng)理人亦有不少轉(zhuǎn)投到其他公司門下。例如黃金財(cái)，后曾擔(dān)任意大利忠利保險(xiǎn)公司東南亞區(qū)首席營(yíng)運(yùn)官；司存?zhèn)ィ笤吐毎猜?lián)大眾上海分公司總經(jīng)理等。
友邦的人事震蕩，讓世界了解了一個(gè)新的名詞“玻璃天花板”，揭開(kāi)了外資或者合資公司中鮮為人知的另外一面。
“玻璃天花板”意思是指雖然公司高層的職位對(duì)某個(gè)群體來(lái)說(shuō)并非遙不可及，卻無(wú)法真正接近。
《華爾街日?qǐng)?bào)》原用“玻璃天花板”(Glass Ceiling)一詞描述對(duì)職業(yè)女性的無(wú)形壁壘。玻璃天花板是一種表面看不見(jiàn)，但是實(shí)際存在的職業(yè)壁壘。像隔著玻璃一樣，可以看得見(jiàn)，但是卻摸不著。
對(duì)于本土精英而言，外資固然是一個(gè)高的起點(diǎn)，但是越往上，越有瓶頸，所有的職位似乎都可以看得到，但是又永遠(yuǎn)遙不可及。
這種矛盾，最初并不明顯。
國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)行業(yè)開(kāi)放初期，本土人才幾乎為零，但是市場(chǎng)卻是中國(guó)本土的市場(chǎng)，因此，熟悉中華文化，能聽(tīng)得懂普通話的港澳臺(tái)地區(qū)，以及馬來(lái)西亞和新加坡等市場(chǎng)的專才，便成為外資和合資公司之首選將才。
這形成了中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)獨(dú)特的“人力金字塔”：塔尖為外資老板，中間管理層為海外華人專才，下端為數(shù)量眾多的本土管理干部和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。各家公司略有不同，但是結(jié)構(gòu)雷同。
這種“玻璃天花板”的矛盾其實(shí)可以粉飾。例如，外資通常會(huì)稱，自己的公司98%，乃至99%的員工都是本土人士。數(shù)量上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，并不掩蓋決策權(quán)的旁落。
“本土員工，做得再好，位子再高，但是仍然不能參與決策，只能聽(tīng)令或者被聽(tīng)取意見(jiàn)。公司總說(shuō)，還有很多東西要學(xué)，其實(shí)公司就那么一點(diǎn)貨色。”
“如果是一個(gè)無(wú)思想的人，這種位子會(huì)很好做；但是做到這樣位子的人，往往是有思想的，有想法卻不能付諸于實(shí)施，很痛苦。”
極端一點(diǎn)，海外的老師總認(rèn)為大陸人是鄉(xiāng)下人，但是后來(lái)老師登臺(tái)一張口，就讓臺(tái)下的“鄉(xiāng)下人”覺(jué)得很“鄉(xiāng)下”。伴隨本土管理人員的成長(zhǎng)，被壓抑的才干遲早會(huì)像火山一樣噴發(fā)，先行的友邦不過(guò)率先遭遇這樣的困境而已。
實(shí)際上，徐正廣提前退休之時(shí)，友邦上海內(nèi)部的變革壓力積蓄已久。
1999—2001年，上海壽險(xiǎn)年均增長(zhǎng)維持在30%以上，2001年受平安投連的刺激，甚至高達(dá)50%。這期間，友邦上海的保費(fèi)收入始終徘徊于20%~25%。同時(shí)代理人規(guī)模躑躅不前，甚至有業(yè)內(nèi)直指稱5000人是友邦上海的外勤瓶頸。與此同期，同城的合資公司太平洋安泰人壽則勢(shì)頭生猛，幾乎要力壓友邦而上。趙守兵、劉平：《解密友邦》，中國(guó)發(fā)展出版社2007年版，第72頁(yè)。2002年和2003年，太平洋安泰新單連續(xù)兩年超過(guò)友邦保險(xiǎn)，可惜后來(lái)策略調(diào)整，骨干流失，虎頭蛇尾。
一位曾親歷這段歷史的友邦前高管記得，當(dāng)時(shí)友邦面對(duì)連續(xù)的業(yè)務(wù)下滑，完不成預(yù)定的計(jì)劃。不僅AIA高層，甚至連友邦上海內(nèi)部也認(rèn)為，可以換一換。
就友邦引以為傲的代理人團(tuán)隊(duì)，其時(shí)面對(duì)一個(gè)很大的瓶頸。首先，團(tuán)隊(duì)的士氣正在下降。友邦強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健，過(guò)于冷靜，一旦士氣下來(lái)之后，想上也上不去，但是作為銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)講，高昂的士氣是非常需要的。“變得過(guò)于冷靜，成為友邦最大的損失”，這和平安攻擊性的不太講規(guī)則的文化存在很大的差別，親歷人士回憶。
其次，公司沒(méi)有辦法幫助代理人成長(zhǎng)。傳統(tǒng)的以銷售技巧為導(dǎo)向的培訓(xùn)已經(jīng)無(wú)法滿足代理人的需求。特別是友邦高素質(zhì)的代理人團(tuán)隊(duì)（大多為本科以上學(xué)歷），越來(lái)越覺(jué)得臺(tái)灣老師的“黃色笑話”很無(wú)聊。
 “友邦自己是一個(gè)小圈子，典型的清政府，外面的世界變了，自己還以為是世界的中心。”
徐正廣離開(kāi)之后，先后兩任接任者都坐在火山口上。
2003年8月，擔(dān)任友邦保險(xiǎn)上海分公司總經(jīng)理剛剛一年的陳潤(rùn)權(quán)被宣布調(diào)任臺(tái)灣南山人壽，主管南山人壽財(cái)務(wù)、行政及運(yùn)營(yíng)等工作，并擔(dān)任COO一職。盡管行政級(jí)別亦由原先的資深副總裁（SVP）擢升為執(zhí)行副總裁（EVP），但是不復(fù)一方諸侯之灑脫。
對(duì)于陳潤(rùn)權(quán)，最大的質(zhì)疑在于財(cái)務(wù)的專才怎么管營(yíng)銷？
其主政上海時(shí)正經(jīng)歷徐正廣離職引發(fā)的后遺癥，近一年的時(shí)間內(nèi)，上海友邦內(nèi)外勤大量流失。不僅業(yè)績(jī)低迷，更為嚴(yán)重的是內(nèi)外勤軍心渙散。
陳潤(rùn)權(quán)之后的接任者為鮑可維。
鮑可維，1984年進(jìn)入香港友邦。1999年8月，友邦深圳分公司獲準(zhǔn)開(kāi)業(yè)，鮑可維受命出任第一任總經(jīng)理，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的全部過(guò)程。這期間
表現(xiàn)卓著。2000年友邦深圳分公司保費(fèi)收入2400萬(wàn)元，2001年6600萬(wàn)元；在2002業(yè)務(wù)年度，友邦深圳分公司再一次實(shí)現(xiàn)了100％的業(yè)績(jī)
增長(zhǎng)。人力由創(chuàng)業(yè)之初的20名員工如今已經(jīng)擴(kuò)張成3000人的員工和代理人隊(duì)伍；2000年的3位MDRT（美國(guó)百萬(wàn)圓桌協(xié)會(huì)）成員，到2002年已經(jīng)被改寫成43位。
不僅如此，有明星相的鮑可維，不僅有香港演藝圈的諸多朋友，而且其本人更酷愛(ài)F1運(yùn)動(dòng)。上海友邦還曾斥資百萬(wàn)，贊助友邦萬(wàn)里達(dá)車隊(duì)。
鮑可維主政之后，業(yè)績(jī)一度大為好轉(zhuǎn)。
2004財(cái)政年度中，友邦上海受理的綜合FYP（首年保費(fèi)）創(chuàng)出了自開(kāi)業(yè)以來(lái)的年度業(yè)績(jī)最高紀(jì)錄，并且個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷業(yè)績(jī)已達(dá)到年初既定的FYP增長(zhǎng)33％的目標(biāo)。這一數(shù)字頗為耀眼，因?yàn)橥谏虾垭U(xiǎn)市場(chǎng)被“負(fù)增長(zhǎng)”縈繞。
鮑可維的逆勢(shì)成長(zhǎng)，市場(chǎng)多認(rèn)為其得益于順應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品策略。
2003年11月下旬，鮑可維上任后不久，一直對(duì)投資型產(chǎn)品持有負(fù)面評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的友邦，改弦更張，推出了萬(wàn)能壽險(xiǎn)產(chǎn)品——友邦智尊寶終身壽險(xiǎn)。高峰之時(shí)，“萬(wàn)能壽險(xiǎn)每月保費(fèi)收入占友邦上海50％左右”。但是，到2006年初，友邦又現(xiàn)疲態(tài)。
友邦保險(xiǎn)公司方面數(shù)據(jù)顯示，2月份，上海友邦的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)同比負(fù)增長(zhǎng)39.3%，雖然上海友邦意外險(xiǎn)正增長(zhǎng)12%，但是2月份全部FYP仍然負(fù)增長(zhǎng)28.8%。由于2月份的業(yè)績(jī)并不理想，導(dǎo)致上海友邦在個(gè)人業(yè)務(wù)上的市場(chǎng)份額由1月份的16.25%下降為14.63%。上海友邦2月份的活動(dòng)率為51%，不僅沒(méi)有上升，反而比1月份下降1個(gè)百分點(diǎn)。
2005年12月份，上海友邦已經(jīng)遭遇了6.6%的負(fù)增長(zhǎng)。如果從2005年12月算起，這已經(jīng)是