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“保—保”模式為合資公司最早的形勢之一。
這是一種典型的“師夷長技以制夷”的思路，既希望借引入海外的資金和先進技術，又希望發(fā)展民族企業(yè)。合資成為最佳人選，尤其是保險公司與保險公司的合資。
但是，事實證明，這些按“保—保”模式成立的公司，均命運多舛：
中保康聯(lián)未戰(zhàn)先亂；安聯(lián)大眾協(xié)議分手；恒康天安淪為棄兒；太平洋安泰一度奮勇爭先，但是股東戰(zhàn)略調整，公司轉型不成，功虧一簣。
中國市場之“保—保”模式幾乎全軍覆沒。股權更迭，或者大股東策略變化成為主因。
除此之外，市場多認為其敗因之一在于平分管理權，一山不容二虎。出于前車之鑒，外資此后更愿意選擇和國有大型企業(yè)合作，這樣既可以受益國有企業(yè)的政府資源，同時又可以獨占公司的經(jīng)營權。
例如信誠人壽，雖然中、外股份各占 50%，但經(jīng)營權幾乎全部攥在外方手中。中方除派駐董事長、副總經(jīng)理及兩名董事之外，高管層從管理系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)到行政系統(tǒng)，全部由英國保誠集團控制。再如，海爾紐約人壽，對于海爾集團而言，合資公司只是它的一個投資項目而已，海爾幾乎沒有派一兵一卒介入公司的經(jīng)營管理。
“保—企”模式中，最為特別的一群是航空公司參與保險行業(yè)。
這樣的模式堪稱天作之合——航空公司擁有大量的優(yōu)質客戶資源；壽險公司未來源源不斷的現(xiàn)金流亦是航空公司所需。而且，這似乎可以根治“保—保”模式的癥結。
不過，亦不盡然。
數(shù)據(jù)表明，航空公司進入壽險就是一個真實的謊言。目前沒有一家成功的航空公司合資的壽險公司，參股財產(chǎn)保險更是與初衷相離。
 “保—企”模式?jīng)]能逃脫合資病的魔咒。長期擔任合資公司“副班長”的廣電日生就是一個典型。和所有的外資壽險公司一樣，廣電日生同樣擁有一個顯赫的出身。外方股東日本生命2000年的壽險保費收入曾為全球第一，總資產(chǎn)為世界第四位。
表面上，廣電日生是一家中外雙方各占50％的合資壽險公司。但實際上，其主要管理層多來自日本。開業(yè)之初，除董事長宋濤、助理總經(jīng)理鄭洲(同時兼任黨支部書記和人事總務部總經(jīng)理)、精算部總經(jīng)理劉開俊外，其余高管人員均由日本生命派駐，并擔任一些重要部門的負責人。
盡管其中多位日方高管都會中文，但真正能夠和中方的員工以及代理人交流的并不多。同時，由于管理人員多來自日本，日本企業(yè)常見的等級觀念也或多或少地引入到廣電日生的管理中。
“由于溝通障礙以及文化差異，外方與中國本地的管理干部有時管理理念有沖突。”
即使高管多數(shù)來自日本，但是廣電日生的管理團隊并沒有太多的決策權，重大的策略都需要經(jīng)過日本生命保險總部同意，決策流程冗長不堪。
廣電日生嘗試改變，例如邀請友邦上海前本土高管劉也擔綱等。
但是，即使雇傭了中國本地的管理人員，并不意味著本地化。就算本地人士進入管理層，但是其不能參與決策。既要本地化，又要保持控制權，兩難之下，多數(shù)外資壽險公司都玩起了平衡術——選擇臺灣地區(qū)、香港地區(qū)或者馬來西亞的保險職業(yè)精英，擔任合資公司的總經(jīng)理。18家外資壽險公司中，除安聯(lián)大眾等少數(shù)外資公司外，多數(shù)都選擇這種折中模式。但是，短暫的平衡難以持久。一旦外來的總經(jīng)理發(fā)生異動，其帶來的或者培養(yǎng)的團隊隨之分化。
13年前，首家外資保險公司友邦保險進入上海，嘗試解決本地化的問題。不幸的是，一個輪回過去，本地化仍然在困擾著外資壽險公司。除了本地化難題，公司治理沖突，合資雙方意見難合，人、事、財?shù)榷嘤袥_突，以及業(yè)務限制，有保留的分支機構審批速度，這些都限制了合資壽險公司的發(fā)揮。
困則思變。
走過漫長“婚約”之后，多家老牌合資醞釀股權之變。
2005年11月18日，安聯(lián)大眾中方股東易主，中信信托接手大眾49%的股份，結束了安聯(lián)和大眾這場歷經(jīng)6年10個月婚姻。安聯(lián)大眾是中國第一家獲準開業(yè)的歐洲合資壽險公司，由德國金融服務集團安聯(lián)集團和中國大眾保險股份公司合資組建，于1999年1月25日在上海正式開業(yè)。
一段失敗“婚姻”的完結，對于安聯(lián)公司個體而言，卻成為向上的一個拐點。
 “既不是外資企業(yè)，也不是國有企業(yè)，即使是國有企業(yè)，至少也有規(guī)則吧，但是中保康聯(lián)就是沒有游戲規(guī)則。”
從成立的第一天起，中保康聯(lián)即遭遇某種死循環(huán)：股東拋棄，高層更迭，員工流失。
2000年6月15日，中保康聯(lián)成立，注冊資本金為2億元，中方出資1.02億元，占51％股份；外方出資0.98億元，占49％。
“憑借中國人壽豐富的本地經(jīng)驗和澳洲聯(lián)邦銀行先進的運營技術，中保康聯(lián)將托起您美好的人生。”公司簡介中的這段煽情告白，迄今為止沒有蝶化為現(xiàn)實，這段看似郎才女貌的婚約并沒有演繹出市場的童話。
“最差的時候，可能每月只有10萬~20萬的保費收入。”
這并不意味著中保康聯(lián)沒有機會。2000年8月，中保康聯(lián)和上海銀行簽署了一紙協(xié)議，希望通過銀行賣保險。中保康聯(lián)幾乎摸到了成功的門。作為銀行保險先行者的平安，其實也是在2000年8月左右開始嘗試通過銀行銷售其壽險產(chǎn)品“千禧紅”，并一炮而紅。
第一個敗筆是微妙的人事安排。
根據(jù)合資的協(xié)議，中方委派副總經(jīng)理、財務總監(jiān)和市場總監(jiān)；外方委派總經(jīng)理、首席精算師和IT總監(jiān)。由于中方多占1％的股份，所以董事長由中方擔任。正是這樣一個看似公平的人事制度，悄然埋下了人事斗爭的伏筆。
更為不祥的是，就在新公司行將開業(yè)的時候，康聯(lián)集團發(fā)生重大并購。2000年6月，聯(lián)邦銀行集團購并康聯(lián)集團。因此，最終出席開幕儀式的外方主角換成了澳洲聯(lián)邦銀行。而澳洲聯(lián)邦銀行的主業(yè)并非保險。
股東更迭絕對不是好兆頭，而高管也是創(chuàng)紀錄地頻繁更換。
開業(yè)后，中保康聯(lián)的第一任總經(jīng)理為趙國賢，但是，就在中保康聯(lián)正式開業(yè)2個月后，即2000年10月，趙閃電般辭職。開業(yè)2個月就更換總經(jīng)理，中保康聯(lián)不經(jīng)意間創(chuàng)造了一個記錄。
情急之下，外方也找不到合適的人選。于是，康聯(lián)原北京首席代表澳洲人Charles臨危受命。Charles擅長公共關系，為康聯(lián)集團贏得一張壽險牌照立下汗馬功勞。Charles領軍后，業(yè)務也是難見起色。
工作一年后，2001年9、10月左右，Charles也選擇去職。接任者為臺灣壽險界有一定聲望的陳履潔，為前國民黨政要陳誠之子。一年多以后，沒有能夠讓中保康聯(lián)起死回生的陳，也最終黯然離開。
外方頻繁換將的原因，在于沒有找到信得過的本土化的人。
不單是外方，中方的管理層也沒有能夠穩(wěn)定。中方委派的財務總監(jiān)和市場總監(jiān)也先后選擇離去。3年后，連中方股東也要拋棄合資公司。2003年，中保康聯(lián)的中方股東中國人壽完成股份制改造，并成功香港上市，宣稱計劃上市后3年內出售合資企業(yè)的所有權益。
從國際壽險業(yè)經(jīng)驗來看，通常跨國公司在區(qū)域市場的表現(xiàn)并不比本地公司好。
從已開業(yè)的合資公司的情況來分析，在華較為成功的合資經(jīng)營模式有以下特征：（1）外方具有成熟的亞洲市場經(jīng)驗，特別是在華人文化圈的經(jīng)營經(jīng)驗，如在臺灣比較成功的安泰，在香港比較成功的宏利，在中國的合資經(jīng)營中都有較好的市場表現(xiàn)。純粹的歐洲和美國模式在這個市場并不完全適用。（2）適宜的總經(jīng)理及熟悉中國市場的高管人員。按照監(jiān)管部門的要求，外方選派的總經(jīng)理需要具備聽、說、寫中文的能力，因而港、臺、新地區(qū)的華人成為首選。但其中一些人并不真正了解中國大陸，也不了解外方的企業(yè)文化，這樣的總經(jīng)理很快就會讓中、外方都難以滿意。目前做得較好的總經(jīng)理通常具有在外方多年的管理經(jīng)驗，熟悉與大陸相近的香港、臺灣市場，同時也能夠很快適應大陸市場。（3）完善的業(yè)務系統(tǒng)、代理人培訓系統(tǒng)。業(yè)務系統(tǒng)，特別是電腦系統(tǒng)對公司的營運非常重要，很多的合資公司不愿在系統(tǒng)開發(fā)上做過多投入，往往直接引入外方的系統(tǒng)加以調整后運行，但這種做法對公司未來的業(yè)務規(guī)模擴展有影響。另外，代理人培訓體系也非常重要，太平洋安泰、中宏在此方面做得較為成功。（4）明確的長遠發(fā)展規(guī)劃，減低管理摩擦，在成功的合資企業(yè)中，大都具有這樣的特質。
不成功的合資壽險經(jīng)營特征有：（1）非本土化經(jīng)營模式。在已開業(yè)的合資公司中，有的公司直接采用其海外通常的模式，如歐美市場的管理方式，使得公司的管理不夠靈活，缺乏適應性的調整，在管理及市場兩個方面都不理想。（2）不適宜的總經(jīng)理人選，如管理經(jīng)驗不足、職業(yè)品德不好、溝通不夠是重要原因。（3）管理沖突，如董事長與總經(jīng)理的雙重決策，中、高層人員的職責不清，缺乏中、外方認同的企業(yè)文化等都是那些不成功企業(yè)的通病。（4）代理人隊伍建設的短期行為。一些合資企業(yè)為快速擴大業(yè)務規(guī)模，采用挖角的方式從其他公司直接挖來代理人的做法已有幾起，如信誠、中意公司，這種做法短期可保證公司的業(yè)績，但它對行業(yè)及從業(yè)人員的負面影響很大。
2004年11月24日，太平洋安泰為一個跳槽的員工特別舉行新聞發(fā)布會，厲聲反對 “惡意‘挖角’行為”。這家公司的原市場部總經(jīng)理葛熙誠攜部跳槽至籌備中的花旗人壽（后因為花旗出售旅行者保險，更名為聯(lián)泰大都會）。
恩怨由來已久。
1998年初，美國安泰獲得一張珍貴的中國市場牌照，獲準和太平洋保險組建合資壽險公司。葛熙誠追隨其后來的總經(jīng)理張全福創(chuàng)業(yè)。葛熙誠也是張全福帶過來的5人臺灣團隊中的一員。
開業(yè)之初，太平洋安泰面臨嚴峻的競爭形勢，前有友邦堵截，后有新公司追兵，更遑論占據(jù)市場絕對份額的，兵強馬壯的中資壽險公司。
出人意料的是，隨后的幾年，葛熙誠的市場部所管理的代理人數(shù)量迅速膨脹，頂峰時候超過8000人。不僅如此，2002年，太