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2009年年中，一個“局外人”進入保險。
6月，解植春成為光大永明人壽新一任董事、董事長，此前解沒有丁點保險的基因。此前，他曾擔任中國光大集團副總經理，歷任光大銀行副行長、光大證券總裁等。
實際上，這家由中國光大集團和加拿大永明金融于2002年合資組建，總部設在天津的合資公司舉步維艱。
仿佛外星人來到地球，出身證券，銀行體系的解植春，初到保險行業時候很吃驚。他曾用一個“一個深刻的印象，三個沒有想到”來形容他對于保險行業的初次影響。
“一個深刻的印象是保險業，起步比較晚，沒有像銀行業和證券業那樣發生過系統性風險，來到保險業這個印象比較深刻。”
“沒有想到在這個行業規模還是太小，基本是兩個三分之一，一個二分之一，資產整個行業相當于整個工商銀行的三分之一，凈資產相當于工商銀行的二分之一，保險行業的利潤相當于它的三分之一，這個規模是沒有想到的。
“結構上沒有想到，證券業最大的十家證券公司壟斷了整個行業40%左右的市場份額，最大的五家銀行也就50%多一點，但是最大的三家保險公司幾乎壟斷了近70%。”
“尤其是沒想到這個行業的形象這么差。一人干銀行，全家跟著忙；一人干證券，全家跟著賺；一人干保險，全家不要臉。以上這都是保險業淺層次的問題。關鍵深層次問題是最近三年以來，整個行業停滯。大公司面臨退保壓力，小公司連續兩年6%左右低增長。”
“而且行業文化比較差。和我過去在銀行證券做管理不同，保險高管頻繁跳槽，整個管理成本層層攀高，經營起來確實很困難。”
“我自己感覺特別像十年以前的中國證券業。”
這個初印象一直發酵，到2013年，“不太懂事”的解植春還會用“萬言書”來進一步吶喊。然而，對于2009年的解而言，首先需要的是自掃門前雪，解決光大永明“到哪里去”的哲學問題。
解嘗試用自己的藥方破解“合資病”，這一困擾中國保險市場十余年的痼疾。
通常而言，合資壽險公司的協議是，董事長中方派，總經理外方選。但是，多數合資都有一個特別的條款，“當董事長與總經理意見發生分歧，董事長要尊重總經理的意見。”
“實際加拿大人管公司犯的最大錯誤就是把人選錯了，6、7年換了4任，扮演假洋鬼子。”
“他們說是因為水土不服，這啊那啊，我看都不是重點，就是選人選錯了，我現在對公司治理的理解，無論是國有企業也好，華爾街企業也好，誰要能保證把一把手選好，治理結構再差也差不到哪兒去。”
“正好那時有中央巡視組，到光大巡視，其中有一條光大的整改意見，成立了七年，六家分支機構燒了將近十個億，高管頻繁變動，分支機構的高管也頻繁跳槽，用人也亂用。集團有意見，加拿大人也有意見，兩方股東還經常吵架。”
“當時我面臨兩條選擇，第一條像原來董事長一樣，來開開董事會吵吵架，但我這人比較愿意折騰，我一看這種情況，再過三年責任就是我了，所以我就做了第二條選擇——經過一段時間的調研，得出了幾個結論：第一管理權必須拿到，當然管理權拿到是治標不是治本。治本就是治理結構發生變化，變動股權結構。”
“針對這種情況，所以我當時做的第二件事，不搞中資沒有希望。當我做完調研后，我決心做這個事。現在我們是第一家談成這件事。這件事以后，很多人問我你怎么能做成這件事呢。”
如同一個年輕的創業者，有了創意和想法，就勇往直前。
“現在別人問我什么招？我后來想，沒什么招，實實在在，把外國人也當成中國人，做全面的工作，跟他們財務總監、精算師認真談。那時候，動不動我就吃潤喉片。我到多倫多，他們說，第一個華人來給我們演講了，我去講中國保險業的前途，分析公司的現狀，怎么原因。”
“我就問他們，你們是要不斷虧損的小公司、大股權？還是一個大公司，盈利的小股權？第二在股權設置上，我給他權利，為什么給他權利？國有企業如果人選對了，在順暢時期發展的快、公司很好，但是國有企業萬一來個不干事、官僚的，想搞垮這個公司也是很有效的，所以我的想法就是用外資公司來起到這個作用。一旦公司來了個不干事的，他們有權否決。在一些重大問題選擇上必須取得他們同意。”
“加拿大人特別實在，他們對我們特別信任，雙方都是對方需要什么支持就提供什么支持。尤其是資產管理方面。這是中國保險業對外開放過程中的標志性事件，表明中國人在全新層面上跟老外合作和學習。”
獲得股東支持之后，光大永明變“性”為中資公司。
注冊資本金增加至30億元，實收資本達到32.77億元，位列同業第6位。股權結構上，光大集團擁有光大永明50%股權，加拿大永明金融集團擁有24.99%，中國兵器工業集團和鞍鋼集團各持有光大永明12.505%的股權。
解決了股權問題，破解經營難題，成為解植春布局的下一步。
“我接手時保費任務12億8，結果當時才完成了7、8億，做不下去了，然后我提出一年保費必須得相當于過去7年保費。”
這似乎是一個童話。
但是，解的保險觀和行業很多老保險都不同。
傳統保險是先做負債，再做資產；先買出去，然后再做投資；解的觀點是反過來的，現有資產，再有負債；先解決投資，再主動賣出保單。
“（原來）到了保險之后，第一時間求光大銀行給我賣保險，因為渠道、客戶都在他的手里。但是2012年保監會推出了債權投資計劃和項目資產支持計劃，有了這兩個產品之后，甲乙方關系變了。比如光大銀行一個分行找到好的資產，我給發債權投資計劃，那么這個銀行的行長會非常舒服的，未來七年、十年都會非常舒服。因為這個對應的保險產品是七年期、十年期。”
“現在的核心問題是保險業沒有賺錢渠道，靠死差費差。現在保險市場最大的風險是資產負債之間久期不匹配，這在西方是大忌。我們賣的都是20、30年期的產品，結果長期資產在06、07年以前除了五年期國債以外什么都沒有，怎么匹配？”
“2005年，中國資產上升期，尤其是銀行理財產品，如果那時候允許保險買，假設保險業放開三分之一，保險業盈利哪是現在這種情況？”
市場數據記錄了光大永明發生的變化。
光大永明自著手重組以來，業績提升迅猛。在國內全部壽險公司排名中，其保費收入一年內躍升17位。光大永明人壽2010年前5月保費收入27.4億，在所有壽險公司中名列第17位，而其去年（2009年）前5月保費收入僅4.02億元，名列第34位。”
作為操刀人，解植春有自己的人生。
解氏，黑龍江伊春人。伊春市有中國林都和紅松故鄉之稱，位于黑龍江省東北部，與俄羅斯隔江相望，以湯旺河支流伊春河得名。
解氏是故鄉的驕傲。他當過林業工人，機關干部，恢復高考后進入黑龍江大學哲學系學習，獲哲學學士學位。畢業之后，先從政，然后轉到光大銀行，20世紀90年代分業經營，解從銀行一腳跨入證券。當時光大的當家人是邱晴，前央行常務副行長，號稱“亞洲四大經濟女強人”。
多年升遷后，解出任光大證券總裁、黨委書記，進入光大集團的核心層。
和大多數保險高管不同，解對于保險的思考，帶有深深的混業經營的烙印。比如，保險行業也可以實施“資產驅動負債”的發展方式，通過擴大投資，資產管理，拉動保險規模。加快實施費率市場化，取消預訂利率的限制。他甚至認為“保險業改革最佳時機確實已經過”，但是不改不行。
解氏是一門三杰，其兄弟為中融信托掌門人，中融信托為中國信托行業最為生猛的成長者。