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限速！停單！

這些問題已經是車險市場上近兩年的常態了。也給客戶和一線業務員帶來很多的困擾。

全國市場的措施大同小異，松緊不一，有些地方即使承保的是”剩余市場“的垃圾業務，超速了也會收到質詢。寧可枉殺，不可錯過。

還有已經承保的保單因為超速被勒令退保的案例。

其實限速背后是管理者、大公司和中小公司的博弈。

在這當中，有些人要的是對上的政績，有些人要的是自己的績效考核，盡管大家都有為了行業健康發展的初心，但立場和利益不同，難免會出現把行業管理作為市場競爭的手段。

博弈的核心陣地就是優質的私家車保險業務。

看某大公司的數據就明白了，車險的綜合成本率低于全險種的綜合成本率，也就是非車險的綜合成本率高于車險的綜合成本率。

車險中又有80%以上的私家車業務，由此帶來的低成本的駕乘險又拉低了非車險的綜合成本率。

傳統優質的私家車業務對大公司的業績或者說對大公司領導的績效至關重要，而他們對當地的行業管理的話語權遠高于中小公司。

車險算是忍辱負重了。改革以來進步最大的它愣是被當作臟亂差的典型，天天被胖揍，但實際上還是它貢獻了行業大部分的利潤。

當然，這個利潤也確實受益于非常規的管控措施，但不被注意的也不能被忽視的是當下中小公司的車險存在普遍性的困難。

大公司要的是品質，在限速的背景下，只要把不好的業務置換出去就能實現目標，他們現階段是一個追求健康的老年人，不能啥東西都吃。

但小公司還嗷嗷待哺，需要有最基礎的營養，否則不能健康成長。特別對于小公司的基層機構來說，很多處在風雨飄搖中。

據了解，很多小公司的中支機構和支公司結構就只有幾個工作人員，一年做幾百萬業務，隨時會有覆滅的風險。

在限速的背景下，外圍的環境已經不允許逆風翻盤了。就好像擊鼓傳花游戲一樣，鼓點突然停了，最后一棒的人傻了眼。

據觀察，很多曾經拋棄了私家車業務的小公司，近年來閱盡千帆，又回來打算做私家車業務了。

然而，市場現在真的是到了以前你對我愛理不理，現在我讓你高攀不起的時候。

而內部呢，只要是收縮的戰略，那話語權最大的一定是管理部門。很多管理部門只會簡單地執行上面的指令，對市場也不甚了解，手起刀落，咔咔咔地做起減法來，非常利索。

沒有人去考慮把市場做大，比起減法，加法有決策風險，誰愿意做呢？機構報一個業務需求，上面也沒人敢同意。

再下去，大家都不折騰了，機構也學乖了，也不爭取政策了，一來車險管理緊，很容易吃到罰單，上面不承擔責任，自己職業生涯掛個處罰就會惹來不少麻煩；二來體量受限，一二個大案就爆倉了，辛辛苦苦大半年，一下回到解放前。

我們能看到的是，很多小公司的經營思維越來越短視，但做車險業務本身就是一個漫長細致的活，要出利潤更加需要一定的經營水平。

一些小公司想另辟蹊徑，很容易吃下大公司置換出來的垃圾業務，再陷入下一個惡性循環。

再說回大公司，在限速的背景下，大公司在車險上只需要挑好業務，淘汰劣質業務，做好行業“協同發展”，就可以高枕無憂。

所以，在可見的未來，三大家的業務規模占比不會迅猛提升，但是利潤集中度會更高，利潤的馬太效應將越來越明顯。

不用懷疑，當前的市場管理措施對于市場穩定有重要的作用，大公司的效益經營是行業整體健康發展的基石，但也對行業長期健康有負面的作用，比如承保邊界越來越窄，行業進取心不夠，產品的豐富性不能滿足客戶復雜多樣的需求等等。

而行業整體的形勢依然嚴峻，要滿足社會的期望，踐行保險的人民性，應對AI的未來，提升科技含量，做好風險減量管理，提供差異化的產品都是刻不容緩的。

應市場改革而生的中小公司，遠沒有完成歷史使命。

這就需要小公司既不能簡單抄襲大公司的策略，單純地打價格戰，擾亂市場秩序，也不能為了短期的業務考核承接大公司淘汰的業務，而是要在定價、渠道和產品創新上多方發力，才可能有一線生機。

一切的前提，是總分支之間要達成共識，停止內耗。