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有一個讀者來咨詢問c端的保險流量怎么做，他想做一些團財的企業主業務，我說我沒有經驗，我很困惑保險的c端很多保險公司都沒辦法做到，一個小創業者為什么要走這么窄的路？

有些保險公司的確嘗試了自媒體c端賬號矩陣，最后都不了了之了。在保險公司的眼里，保險是剛需，為什么我一定要“養”業務員或者支付中介費呢？

正是這種對于c端的執念，讓財險行業走在越來越短期的道路上。

2024年鐘琰琰在談到直播時，表示我的服務對象是億萬個終端門店，不是直客，我并沒有直播賣水的打算。

不同人的思維確實不一樣，保險離互聯網很遠，或者說離客戶很遠，但仍不影響他們的執念。

舉個最簡單的例子，很多保險公司的車險保單上的地址是錯誤的，車主要批改，系統都不支持，在保險公司看來，這個不影響合同，何必多此一舉。但是車主心里會說，這是什么破公司，明知錯的還不能修改，還要來教育我。

還有大量的一手案例說明保險2C的難度：

有一個業務員跟了一筆一單十幾萬的物業責任險，續保期馬上要到了，物業經理和他討論了非常多的保險條款，他也反復出方案，做公司和客戶的溝通，結果續保還是脫落了，原因是對方老總有親戚是做保險的，而且業務員看了方案后發現遠不如自己做的，在關系面前，專業顯得有點花拳繡腿了；

從來沒有哪家車險公司公布線上自然流量的成交情況，目前最多的是直銷和電銷方式，但仍然阻止不了保險公司從業務員嘴里搶最后的口糧——車險續保；

壽險代理人被薅羊毛的一個方式是打造IP，發現除了滿足自戀的心理需求外，對于獲取新客沒有任何幫助；

某個已經在境外上市的保險科技公司號稱用AI能力為被保險人做好用戶畫像，精準匹配保險產品，但私下仍然是在市場上收代理公司的保單充流量；

……

回顧保險2C的歷程，只有三個方面是成功的：

一是互聯網平臺，因為有平臺背書和海量客戶；

二是知乎上的一些博主針對特定階層的有明確需要的消費者的產品評測；

三是以互聯網特殊行業的特定銷售場景下的碎片化業務。

其他鮮有成功者。

當然，上述觀點只是從一個角度來看，未必是正確的，但是商業的基本原理是，如果一個行業有信息差、有服務屬性，那中間環節（包括業務員）的價值是不能被取代的。

但近年來行業孜孜不倦地做著這樣的工作：

強制壓縮業務員的收入；

盲目的推動去中介化和去業務員化；

各種方式的行業統保；

保險份額的強行劃分

……

究其原因，也許我們與其他行業一樣，正處在時代的路口：

一種是穩定模式，市場競爭越少越好，從業主體越少越好，從業人員越少越好，連市場發展也是計劃好的；

另一種是發展模式，激活市場活力，發揮從業人員的潛力，不斷拓展業務邊界，提供豐富的產品，削減官僚機構，倒逼主體提升能力，讓消費者體驗更好……

兩種模式下受益者完全不一樣。

2025年年初，保險行業新聞喜事一片，產壽險利潤都在飄紅，但業務員卻叫苦連天。近年來保險代理人少了600萬，被稱贊是行業升級了，但剩下的代理人日子好過了嗎？

所以，保險行業對C端的執念造成了業務員當下的困境，這只是模式選擇下的一個本能反應。