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左手執行力，右手領導力，是管理學上的一個通識。

翻譯成大白話就是：你要執行，相信我執行下去會有怎樣的結果。現在很多財險公司的現狀是，你要執行，你要執行。完全忽略了領導力的建設。

財險行業是一個封閉且高度依賴信任的一個行業，也恰恰是一個缺乏共識的行業，而且財險行業多年來未曾出現過一言九鼎的開拓型的企業家了。

這種情況下，上面的領導力顯得尤其重要。

當領導在臺上一直講執行力的時候，底下的人都在想這些問題：

這些要求能實現嗎？

新領導來的時候總喜歡在公司打上自己的烙印，于是會提一些戰略，這些經過秘書包裝過的詞藻華麗的戰略也常常會引起下屬的懷疑，就是你說的我都懂，要實現是不錯，但是能實現嗎？

領導做這件事的目的是什么？

經常會有一些非財險領域的領導過來，以創新為名制訂一系列的目標，不排除是為了應付更上一級的要求，也就是政績工程，比如不去研究市場和銷售體制，只是不遺余力地攤派任務，讓基層人員苦不堪言。

加上現在領導變動頻繁，基層對上一個精神還沒完全領會，就開始學習下一個精神了，久而久之，基層也不太有真正的執行力。

這事情做成后能給我帶來什么？

財險行業的管理思維通常是只強調執行力，而不是激活員工，這樣的情況就會出現兩個情況，一個是沒有任何的激勵措施，只是提要求，另一個是畫大餅，給了很多不能兌現的承諾。這種管理方式可能在行業初期還能奏效，現在基層都務實了，或者踩過坑變成熟了，他們會計算做這事的投入與產出比。

這事情究竟要怎么干？

在發布管理措施或者制訂計劃的時候，正常的順序是“為什么要這么做”、“做什么”和“怎么做”，但財險行業很多領導通常只講前面兩項，忽略了最根本的“怎么做”的問題，上面的潛臺詞是你只要執行就好，怎么完成是你們的事情。這讓基層內心很抵觸，感覺上面不接地氣。

……

德魯克曾說，管理的核心，是激發人的善意和潛能。

因此，我們也可以把領導力概括成：

讓員工有動力做，讓員工有方法做，讓員工能做成，讓員工做成了得到獎賞。

否則，就是目前很多財險公司的現狀：

你讓我做，我都同意，但是我知道你不懂，你不行。

這時，領導們想到的就是常用的必殺技——考核。

但是，對行業了解的人都知道，除了少數公司外，大部分財險公司的收入普遍都不高，很多基層對考核的態度是：

無所謂！

矛盾的是，越是覺得無所謂的人，可能在能力方面都有一技之長的，比如業務比較出色的。

這類人甚至懶得去爭論，覺得做自己的事情就行了。

而一些“聽話”的人可能只是職場情商比較好的人，把面上的功夫做足，滿足上面的需求。他們可以在這個環境里可以得到晉升，之后也會習慣這樣的管理思維，開啟下一輪的只要執行力沒有領導力的循環。久而久之，公司就會形成“逆淘汰”機制。

所以，解決公司執行力的問題，首要的是提高管理者的領導力。