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近兩年，在報行合一下，產壽險中介都陷入經營困難，但如果細致地講，壽險中介難度更大。

舉一個例子。

陳經理之前是國企壽險個險工作人員，有正式國企編制的，帶領著幾十人的團隊，本來也是按步就班地工作著，但是某一年碰到一個客戶，讓她陷入了精神內耗。

這個客戶拿著職場樓上的另一家小公司的重疾產品和她說你的產品怎么這么差，她反復看了確實沒辦法比，只能說我們公司的品牌什么的……那時本來就有人找她去中介，她就去了。

去了中介發(fā)現事情比想象中的難：

首先，壽險中介的團隊培育不可能像主體那樣有長期性，雖然為了吸引人，公司有無責底薪的政策，但是留存率極低，這時她發(fā)現公司品牌對于新人和組建大團隊來說非常重要，當年在主體不稀罕的現在成為最珍貴的；

其次，壽險中介很難堅持初心，本來公司在當地是一匹黑馬，導致股東飄了，慢慢成本不可控，最終被“報行合一”這根稻草壓倒了；

然后，客戶群的變化也限制了發(fā)展，從年齡層來說，年紀低的都在互聯網上成交了，年紀大的更在乎品牌和你的身份，在壽險中介，代理人是沒有身份的；從收入層級來說，收入低的基本上被一些主體業(yè)務員跟進了，收入高的被私行或者財富公司給做掉了，壽險中介剛好不上不下。

最后，“報行合一”導致單均利潤直接下降，團隊里的代理人不敢投入拓新了，在中介做團隊的成功率越來越低，但是存量代理人的客戶資源越來越少。

以上問題其實在產險中介普遍存在，大部分原因是這個互聯網時代把信息差給抹殺了，以及客戶群的消費意識問題。

當然，產險業(yè)務的剛需性更強，受大環(huán)境波動相對較少，市場的邊際更大，市場的競爭性相對充分。

壽險中介比產險中介更難的地方在于產品。

在她看來，壽險中介的核心是產品，但現在“報行合一”下不只是傭金降了，更可怕的是沒有產品優(yōu)勢。

以前有一些激進點產品的險企，股東變更后產品策略調整了，優(yōu)勢不大了。

現在她們公司不得不采購一些個險的產品給代理人銷售。

從這個角度來看，產險中介的產品端受限會更好一些，但是利潤管控要求更高了。

在陳經理看來，如果政策以后仍然是目前這樣的，那壽險中介不可避免地會衰落下去。

當年自己是沖著“產銷分離”的紅利去的，現在不得不準備回主體公司安頓。

不得不感嘆時代的力量。

無論是產壽險中介，各有各的難，目前來看都存在生存的問題，都已經進入比拼成本和商業(yè)模式的時代，粗放型的發(fā)展已經窮途末路。