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保契銳評

股市捷報頻傳。

對于保險機構而言，其被社會尤其是股民所認知，一定程度上來源于巴菲特。巴菲特對財險的獨特偏愛以及穩健的收益，使得財險公司在全球范圍內都備受資本市場關注。

但我國輿論及社會公眾對壽險的關注度普遍高于財險。

一方面，壽險客群決定了其與社會公眾有更多鏈接，業內外的關注度更高；另一方面，壽險新政出臺較為密集，報行合一、產品預定利率上限調整、銀保合作模式等，一系列政策的落地使得壽險業整體處于加速回調周期，可關注因素明顯增加。

然而對于行業而言，財險顯然是不能忽視的重量級存在。除車險這一與民生高度相關的核心產品外，責任險、農險等亦與經濟社會發展高度關聯，尤其是其作為經濟韌性的重要支撐之一，經濟發展愈是艱難，財險的價值就愈發凸顯。

當然，財險被忽視的另一個重要因素是，財險業強者恒強的思維慣性，使得業內外對財險都失去了關注的耐心。比如，麥肯錫一份最新的調查結論顯示，大多數從業者對財險市場的未來仍持“強者恒強”的觀點。

強者恒強，既有其現實基礎亦有理論意義。比如，龐大的客戶群積淀使得頭部公司可以更好地做好銷售和經營兩端的管控，而歷史積淀出的厚實的資本儲備，不僅使其可以更好地穿越周期，更可以大膽嘗試介入新興市場、開發新興險種，進而快速跟上甚至引領時代發展。

但從全球市場看，財險公司不僅是值得巴菲特偏愛的最賺錢的機構之一，其整個行業亦是最容易產生“小而美”公司的領域。即大有大的玩法，小有小的活法，且各美其美。

不僅全球市場如此，回歸到國內市場看，市場中既有頭部公司憑借規模優勢，不管是車險還是非車，整體業務基本可實現承保端全口徑的盈利，即綜合成本率持續穩定在100%以下；同時，亦有銀行系、電力系等財險公司，主要依靠股東業務，重點發力特定險種，進而實現“躺贏”的公司；除此之外，亦不缺乏美亞等外資財險公司依靠董責險、旅責險等非車險種，走出優美的高盈利曲線的中小財險公司樣本。

當然，縱觀當下國內財險業，中小財險公司生存發展現狀確實是不盡如人意者眾。對此，業內較為一致的看法是，戰略定位、客戶資源和基礎投入或是困擾其發展的三大核心要素。

公司治理問題亦是諸多中小財險公司發展的核心掣肘，但對于絕大多數受困于此的公司而言，公司治理的難題往往不是靠一己之力可以解決的，久拖不決的背后往往是監管政策/評估、股東意愿、管理層利益等等相互交織且又互為掣肘的一系列斬不斷理還亂的復雜因素。在某種程度上，公司治理的難題，對于不少中小財險公司而言，并不具備短期內自行解決的能力，可選路徑無外乎以時間換空間，故對此不做過多討論。

戰略搖擺問題最為迫切。對于公司而言，戰略既宏觀又微觀，既抽象又具體，而具體到財險公司而言，大的戰略抉擇卻基本聚焦于專業化和綜合性之間的選擇上。畢竟，一側是可以想象的“小而美”，一側是“小而全”但可決定生死的現金流。

這一問題幾乎貫穿中小公司經營的全過程，在這一戰略確定之下，才有諸如產品、人才、創新、客戶、渠道、運營、變革、技術等等一系列子戰略的分解和細化。

現實中，各細項的戰略調整相對而言較為頻繁，但到底做什么樣子的公司卻時常搖擺，往往是一屆班子一個方向，亦會因短期的戰略調整而導致班子的任期被人為壓縮。但如果拉長時間周期看，在沒有獨特優勢的背景下仍致力于做“小而全”的公司，最終或將走向被兼并重組的道路。

客戶資源與核心戰略雙向奔赴。與頭部公司經年積淀的資源不同，中小公司的資源相對有限，除特定股東資源外，不管是車險還是非車，因其并不具備可自主掌控的客戶資源基礎，故而其更多依賴中介渠道完成保費攬收，但這類業務的質量相對而言更低，對公司的資本消耗亦更多，如不能通過此類業務躍升至千億級平臺，則仍會陷入“賠錢賺吆喝”的低質循環中去。

反之，如果可以定位于“小而美”，則會將所有資源投向細分領域客戶，進而在特定領域不斷實現超越，最終形成“無法取代”的優勢。

基礎投入的值與不值。基礎投入是財險公司永恒的話題，不管是人才的投入還是技術的投入，其核心與客戶資源類似，均與到底要成為什么樣的公司息息相關。比如，決定做“小而美”時，就無需再就車險的基礎設施和人才做投入，可集中資源向其錨定的專業領域持續投入；反之則會持續分散地進行投入，但在有限的資金投入下，其基礎設施水準或許永遠都難以達到行業平均水平。

在經濟社會正在經歷快速切換的時代，中小財險公司的路徑選擇增加了更多可能性，畢竟，移動出行、網絡安全、能源、氣候變化以及生成式人工智能等系列顛覆性技術的背后必定是一系列未知的風險，而每一份未知風險的背后都有可能誕生一家財險行業的獨角獸。

換言之，在快速切換的時代背景下，對于中小保險公司而言，成為“沉默的大多數”可能性已越來越小，未來的十年或者二十年，或許只有差異化才能真正紓困突圍。當然這也滿足行業發展所需，畢竟“一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園”。