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最近有一個傳統車險咨詢的案例，現節選部分內容和讀者們分享。

基本情況：某傳統車險中介，在中心城市一年保費2個億以上，業務發展碰到瓶頸，極需轉型，轉型方向是非車和壽險。非車嘗試轉型幾個月，目前只有負責人一個人在做，壽險還在學習中。

盈利情況：車險毛利較低，基本上在一至二個百分點，團隊共計三十人左右，其中有二十人的電銷團隊，目前非車轉型小有成就，每個月有二到三萬的毛利。從成本來看，有一個優勢是團隊不在中心城市，而是省外的二線城市，成本相比同行較低。

具體問題：1、非車發展上有什么建議？2、壽險想走店面模式，是否可行？3、車險上如何優化？包括電銷的方向？

建議如下：

一、車險仍然會有發展空間，但是需要更精細化的運營。當下傳統中介的主要問題在于：一是用戶不夠下沉，二是供應商特別是大主體公司從合作轉向了競爭，上游資源難或者成本高，要破解這個問題，建議：

1、還是要精細化運營客戶，篩選出高毛利的客戶；

2、供應商體系要重新調整，不能以一二家大主體為主，而是根據市場需求匹配供應商資源；

3、要豐富產品體系，特別是電銷，不要集中在私家車市場，而是要找到當地大主體不太做的業務，且對品牌依賴度不高的業務，比如非營業小貨車和網約車等業務類型；

4、在轉型的同時，要優化團隊，加強管理，比如提升內勤團隊的人均坪效，在產能不變的情況下，壓縮車險服務人員，開源的前提是要對存量業務成本進行節流。

二、當下市場的非車險業務的集中度較高，傳統的車險中介轉型回報期較長，仍然需要賦能用戶，要組建非車服務團隊，不能由負責人包攬一切，這樣容易有天花板，要把車險節省的人力投放到非車中，孵化新項目；

三、壽險板塊謹慎投入。從市場實際來看，從壽險轉產險的成功案例會遠高于從產險轉壽險的案例，也就是高信任度的產品轉向低附加值的產品難度低，相反則高。產壽險的銷售邏輯和產品都不一樣，壽險的回報期相比非車更長，而且目前整體的行情并沒有比產險更好，放棄自己的專長去一個全新的領域，是一種勇氣，但是要謹慎投入。

如果回顧保險中介的實體店模式，市場已經有很多先驅，鮮有成功案例。2C的壽險銷售更多是理念的碰撞和服務質量，物理的距離在當下并不是一個問題，如果要轉型壽險，更建議考慮獲客方式的迭代。另一方面，實體店在中心城市，成本過高，不建議。

綜上，傳統中介的轉型是必須且緊迫的，要從過往的粗放式的發展轉變為精細化管理，要從過往的依賴資源的發展轉變為依賴運營和賦能的發展路徑。

盡管是緊迫的，但仍然不建議盲目轉型，如何什么行業，只要是創業都需要嚴控運營成本，且不要輕易跨行。