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和大家分享一個咨詢案例。

某汽修廠，之前是一個新能源汽車品牌的維修站，最近這個新能源品牌差不多要倒閉了，對該維修站的業務造成很大影響。

于是，維修站想到了和保險公司合作，擬通過前端對保險業務的整合，來換取保險公司的后端的支持，以鞏固汽車修理的主業利潤。

通過溝通和對方案的全盤了解，我們認為很多人包括這個維修站老板對車險市場的了解還停留在幾年前，與當前的市場格格不入。

車險還是那個車險，但是市場已經不是那個市場了。

一、保險量不再是打動保險公司的籌碼，優質的保險量才是

該車型在當地市場上八成以上是網約車，在當地網約車的賠付率不佳，是各大部分公司謹慎承保的業務，維修站以該業務為敲門磚，顯然不是一個好的辦法。

換句話說，如果這部分業務是純私家車業務，并且品質較優，那保險公司會主動尋求合作，目前各公司的“綜修項目”不就是這個邏輯嗎？

另外，該負責人反復強調當地的存量是2萬臺，對于該類業務來說，量越大業務保險公司越不愿意接手。

除了綜合成本率的考核外，各地行業自律的增速管理也是一個重要方面，這也是造成目前部分業務拒保率上升的一個重要原因。

二、車險銷售對于渠道的專業要求越來越高

這個負責人認為很多這個車型的車主跟他反映買不到商業險，他可以振臂一呼把業務統起來。這是一個天真的想法，一定是賠付率高才會普遍拒保，這類業務統起來的意義不大。

他接著說他有數據，這些網約車的賠付率大致在50%，這顯然是一個不客觀的數據，與當地市場實際差異較大。

他進而說他可以和保險公司談包賠付，但可能他忽略了三者險賠付和人傷的部分，實際上對于營業車輛來說，這兩部分的賠付比重較高，且是維修站無法控制的。

曾經，渠道和保險公司談“大打包”的方式風靡一時，但鮮有持續進展的，大部分都不了了之。根本的原因在于雙方的專業度偏差較大，包括準備金提取方式和長尾成本的估算等方面，這需要有中介有一定的專業度，雙方才能同頻合作。

另外，在這個渠道看來，車險是根據車型定價的，實際上目前的車險核保因素較多元，車型只是一個因子。事實上，我們對該車型的網約車進行了市場調研，部分公司對部分車子的定價自主系數在0.9左右，是歡迎此類業務的。

顯然渠道對于車險市場的認識沒有更新，不知道各個標的的賠付差異較大，不同的公司有不同的喜好，絕不是簡單的“做”與“不做”的區別。

三、車險的深化改革會推動行業生態更健康發展

最后，我們對這個項目的建議是尋找到當地承保該類車險業務的承保公司，以自己在修理和服務方面的核心競爭力為籌碼，為保險公司做減損服務。

這個優勢如果體現出來，確實有效果，那保險公司會加大對當地這類業務的挖掘，從而為維修站帶來更好的收益，這樣才能多方共贏。

目前車險改革逐漸進入深水區，行業上下游之間的矛盾日益尖銳，最近多次發生修理廠和保險公司之間的沖突，根本的原因在于作為車主服務生態上的兩個環節因為短期利益造成關系錯位，傳統“以保送修”模式受到挑戰。

只有各司其職，追求長期健康發展，才可以相互促進，合作共贏。