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哈爾濱成了2024年的第一個網紅，連續的出圈和熱搜，讓這個“北境之城”在元旦假期三天吸金近60億元。這潑天的富貴，哈爾濱暫時接住了，但從“網紅”到“長紅”，并不是簡單的加法，天時地利固然重要，但“人和”亦是關鍵，也就是營商環境背后的一整套打法和思維，尊重市場，尊重人才，尊重法治，厘清政府與市場的關系，厘清權力與權利的關系，這才是“長紅”的密鑰。

這張“哈爾濱答卷”，于各行各業、條條塊塊，都是觸動和啟發。當野蠻生長和流量紅利漸行漸遠，當大規模跑馬圈地日益成為大規模同質化競爭，如何騰籠換鳥，如何脫穎而出，是新時代高質量發展的必答題。

對險企而言，近年來一直困在“網紅”和“長紅”之間的系統里。從惠民保到增額壽險，是網紅產品無疑，但持續性和增收不增利的質疑不斷。進入2024年，“開門紅”不像往年那樣鑼鼓喧天，但依然是險企全年業績的重要支撐，有如鴨子浮水，水下的紅掌一直沒閑著。只是，“開門紅”常有，“長紅”不常有，從“開門紅”到“長紅”，險企是答卷人，市場是閱卷人。

開門紅

保險業2024年的“開門紅”在低調中展開，其聲勢甚至都不如隔壁的銀行業。雖然監管早早就出手規范，防范對“開門紅”的異化炒作，但“開門紅”的慣性，尤其是“開門紅”在險企全年業績中的重要地位，并不是一朝一夕就能改變的。

這些年來，“開門紅”雖然一直持續，但舊瓶不斷裝新酒。從剛開始的以重疾險和壽險為代表的大個險，到現在的理財型和分紅型產品，帶給保險業的感受其實是不一樣的。前者的保單價值高，后者則一直有賠本賺吆喝的詬病。

特別是，基于銀保渠道的理財型產品，成為中小險企“彎道超車”的機會。無論是全年，還是“開門紅”，在銀保渠道的銷冠，總是那些中小險企的熟面孔。原因也不難猜，他們愿意給出更高的渠道費用，更看重短期的規模效應，對長期風險的管控積極性欠缺。如果進一步分析，便可發現這些中小險企里面，曾經的問題險企或者被監管豁免公布年報和償付能力報告的險企，沖勁十足。

“開門紅”，說難也難，說容易也容易。當大量的營銷資源傾斜到“開門紅”時，哪怕邊際效用遞減，也總是會看到紙面上的成果。但“開門紅”與險企曾經大進大出、“人海戰術”的歷史記憶相捆綁，在彼時是“雙向奔赴”的，如今則是相脫節的，“開門紅”更多是沖量，利潤賬未見得劃算。

只是，“開門紅”不能保障險企的高質量發展，真正的“長紅”，來自產品力和服務力的建設，而非營銷的一馬當先。

長 ?紅

1月4日，在金融監管總局組織的新聞發布會上，中國人保集團、中國人壽壽險公司、中國太平保險集團、中國信保和中再產險等5家險企高管紛紛看好保險業2024年的發展前景，一致認為當前保險業仍處于重要戰略期。

毫無疑問，讓頭部企業出來發聲，釋放的是信心的信號。預期越來越重要，信心比黃金還要重要。

從戰略層面來講，保險業廣闊天地，大有作為，這是共識。哪怕是波浪式發展和曲折中前進的中國經濟，依然為保險業提供了廣闊的市場空間和賽道方向。另一方面，我國保險市場的深度和密度橫向比較仍差距明顯，但這同時也指向了巨大的增長空間。人民群眾不是沒有保險需求，人民群眾對養老、健康和財富管理的需求廣泛存在，需要適配的產品將這需求識別并打撈起來。

從戰術層面來講，以前拼規模，現在拼產品，以前是增量競爭，現在是存量競爭。保險不同于銀行，后者擁有賬戶的絕對優勢，掌控渠道讓銀行不必煞費苦心做產品。保險則需要不斷研發和設計新的產品出來，滿足不同層次不同細分的市場需求，并且將鏈條拉長，直至生命全周期，這非常考驗品控和服務能力，而非一賣了之這么簡單。

這既是保險的難點，也是保險的機遇。天上不掉餡餅，也不隨隨便便掉潑天的富貴。只有敏銳捕捉到市場需求，無論是服務高端，還是著眼“五環外的流量”，才能夠建立自身的護城河。沖量的銀保產品只能是網紅的短期行為，而能夠占領用戶心智并提供長期服務的保險產品，才是長紅的根基。