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提到產險中介的管理能力，很多人會嗤之以鼻，認為這是一個偽命題。但我們通過大量的案例分析和實地探討，認為產險中介已經在逐漸告別粗放式的發展，開始走向管理致勝的新階段。

方總，是一個中部省份的代理公司老板，之前是在當地做車險超市（買多少車險送同等價格的商品）起家，后轉型到車險代理行業。

目前年化車險業務接近三個億，在當地屬于頭部。他之前從事過很多行業，后來穩定在了車險代理，在他看來，車險代理是一個好行業，關鍵是自己如何去做。

他舉例說常有人講車險代理沒花頭，也就是兩三個點，那是把保費當分母來看，實際上保費和車險代理公司沒有關系，應該按傭金收入作分母，如果拿到十點，留三個點，那就是百分之三十的毛利，加上這個行業市場大，需求明顯，風險可控，在他看來這就是好行業。

相比同行，他認為自己可能沒有保險同業經驗，相比下更能看透這個行業的本質。

比如在他看來，車險中介就是要擺正自己的位置，你不掌握生產，大部分代理也不掌握終端客戶，你在這個行業的地位不會很高，不要飄。

他舉例說，在主體做過的人雖然出來做代理了，但是思維意識和在主體公司差不多。所謂凝視深淵，深淵也在凝視你，這種唯上意識是根深蒂固的，有一些代理公司老板可能是團隊長或者小機構出身，做了點業務，和大領導吃個飯喝個酒就飄飄然了，心態就沒有起步的時候那么踏實。

實際上在方總看來，保險公司領導是職業經理人，你是自己創業，你要明白兩者的區別，大家合作的點在于你是否能為對方的考核加分，如果不是，這個關系基礎就會非常脆弱，你要時刻警醒，不斷扎實自己的基礎。

只有擺正自己的位置，才可以理順一些關系。

務實是一個方面，但是格局又是另一個問題。

方總說以他的觀察來看，目前很多小代理以夫妻店方式管理，通常很快就會碰到瓶頸，一般年產能三千萬左右就沒辦法擴展。

最主要的問題在于管理，大家總是擔心內勤風險，用人過于保守，這樣就產生效率低下，服務質量差，團隊能力落后等問題。

以他自己公司來看，一年近三個億的私家車保費規模，實際內勤只有十幾個，單個內勤的年化保費量是1500萬以上，這個數據據他自己了解應該是業內相當優秀的成績了（以私家車承保件數）。

他認為保險代理公司內勤是一個非常重要的崗位，并不是傳統的保險公司的內勤，只承擔一些事務型工作。

舉例說就好像是理發師，拿固定工資和有考核分成的完全不一樣，同樣是把頭發剪短，有內在驅動力的客戶體驗度比單純的機械服務要好非常多。

這也是基于對于他對自己行業的理解，他認為就是這個行業只是人力驅動型的服務業。

團隊的強大，公司才能強大，在他們當地，他的優秀員工稅后月薪都在一萬以上，所以他能找到當地優秀的人才。

一般老板最擔心的是內勤做大了會不會單飛，方總說我不擔心，雖然有幾個確實這么做，但是陸續都回來了，因為公司的平臺作用仍然是存在的，有了這樣的示范作用，內勤一般都不太會單飛。

他舉了一個反例，一個同行用比較灰色的方式大量獲取陌生的市場上的車商老板微信，新車業務量大，再加上地推跟進，起量非常快，而且在全國其他城市也在推廣。但是這公司最后以倒閉收場，關鍵的原因是線下地推成本沒有控制，還有就是內勤服務跟不上。

從短期來看，車險代理的政策優勢很重要，長期來看，還在于公司的管理思路和細節。

他還舉了一個例子，他的同行，對于保費量有不可遏制的追求，對外稱的年化保費量是十個億，但據他了解，盈利情況并不佳，有時甚至不如他三個億規模的利潤。

這也是文章開頭講的，車險代理沒有業務量不行，但是只有業務量是不行的，哪怕在當地有十個億的規模，在市場上的占比也是非常微小的，十個億說出來非常好聽，實際上只會膨脹自己，然后導致管理動作變形，不利于公司長期穩健的發展。

在方總看來，車險代理公司的管理還包括供應商管理、客戶管理和風險管理等方面，因篇幅限制，不能一應俱全。

當前的環境對于車險中介非常不友好，車險中介也應該反思自己在行業的價值，為產業鏈上下游提供深度的賦能，調整自己的心態，在管理上下苦功夫，這樣才能行穩致遠。