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陳總大概是系統內中層干部最沒有“年度焦慮”的人了。

他是分公司綜拓部的負責人，有過多年的壽險從業經驗，也有過產險公司綜拓工作經驗，當時他來做這個崗位的時候，面對很多的質疑，他自己也有一些忐忑。

畢竟這個公司的體量小，市場份額一個點都不到，品牌價值自然是沒有的。

另外，他的公司內部并沒有壽險業務。在傳統的經驗里，產壽險的綜拓開拓主要是系統內的交叉銷售，并且對壽險代理人有基本法支持，一般大中型公司比較有優勢。

但是三年下來，他證明了自己的選擇是正確的。

從保費總量來看，年保費接近八千萬，占分公司整體保費的四分之一左右，總量不大但是業務很穩定，同比增長超30%，相比經代業務的大起大落，綜拓業務在今年的市場是一個亮點，更何況相在當今的監管環境下，經拓業務更“安全”；

從成本來看，全職的綜拓銷售人員才二十左右，人均保費三百多萬，獲取費用低于經代業務五個點以上，賠付成本低于經代業務十個點以上，為公司貢獻了很多的邊際效率。

在他看來，綜拓業務是一個白月光，它的好處大家都認可，但是實際做起來，能做好的人并不多。他總結了自己的經驗，總共是三點：立意要高、業務要下沉，工作要有體系。

首先是組織上要有保障

既然認為這事可以做，就需要付出成本，不能簡單地下任務，最終變成了形式，或者各種方式的虛掛，包括虛掛人頭和業務。而是要從組織上有保障。

他們公司先從架構上專門設置綜拓部門，專門負責全省的綜拓推動工作，服務政策也單列，在考核上，四級機構（支公司）的機構負責人雙向負責，既在總體上對上級公司負責，也在綜拓單項上對省公司部門負責。

并且在機構里單獨設置專員的綜拓專員，同樣也是雙向負責。這類人的招聘前期盡量從有理賠經驗的人入手，實現銷售和服務的一體化，這樣才能真正落實到專崗，不會相互推諉。

實際效果來看，這樣安排不僅服務體驗更好，綜拓專崗的收入也會有保證，前期的開拓過程收入不會太低；

其次是要業務要下沉

越是底層，對服務的要求就越高，因為綜拓需要面對面的服務，鼓勵綜拓人員實際落到壽險代理人的職場，獲取一手的業務信息，服務好一線代理人，只有這樣，才能體現出價值。

不能只是認為綜拓是費用洼地，而是要真實地體現自己的服務價值；正有因為有這樣堅決的態度和堅定的執行，慢慢地，綜拓的非車業務也有一些突破；

最后工作要有體系

在實際操作層面，綜拓會遇到很多的困難，堅持初心、強化推動自不必說，更重要的是要有體系性的細致的推動。

傳統的產險思維是收單思維，成本壓低，利潤壓低，保費量做大，一切簡單粗暴，但是壽險思維是服務思維，畢竟產險業務的利潤低，只是獲客的工具。

這種思維的轉變是做好綜拓工作的基礎。

比如要針對這類代理人要有專門的服務措施，要提供符合他們價值觀的服務，比如核保政策支持、續保鼓勵、轉介紹方案等等，甚至在理賠上要有針對性。

與傳統的直接業務和代理業務都不同，綜拓業務介于兩者之間，既要有a端思維，也要有c端思維。這兩者有時會沖突，但有時是一體的，比如客戶的滿意度反饋至代理人，代理人的推動會更積極

……

從各個渠道業務來看，經代起量快，人均產能高，直接客戶獲取成本低，在單個問題上，綜拓業務都不占優勢，但從辯證的角度看，綜拓業務獲取成本比經代低，人均產能比直接業務高，理賠成本也可控。

正確地看待綜拓業務，并且從戰略上戰術上配合，追求長期價值，對于中小產險公司來說，是非常有必要的。

一切的難，本質上都是短期利益和長期利益的沖突，都是實質性管理與形式性管理的沖突。