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有一個朋友，去年開始從主體公司出來創業，成立了一個科技公司，主要的方向是團意雇主類產品，面向全國。快一年的時候我問他經營得怎樣，他說累死了。

因為想長久經營，不是打一槍換一炮的方式，所以他打算把賠付率降下來，招了一個團隊來負責理賠減損，然后再篩選承保口，成本很大，壓力也很大。

目前的困境是這個工作本來是主體公司的，但是他要迎合主體公司的需求，他必須做好。市場上大部分公司都是臨時性地，或者寫個計劃書給保險公司立項，然后和保險公司人員致力說服成功立項。

盡管有各種問題，但是這個朋友堅持認為這個是必要的。我忍了忍，終究沒有問出保險公司自己都做不好的事情，你憑什么能做好這句話。

這個案例帶給我的思考是，作為一個財險領域的創業者，他是否要堅持這樣的作法。并由此引申出另一個問題，在目前的市場環境下，財險科技公司如何能看到明天的曝光。

這不是杞人憂天，市場傳聞不少科技公司在生存邊緣掙扎，在茍延殘踹的同時，努力寫出華麗的商業計劃書。

開門見山，私以為目前的財產保險領域創業的兩個黃金準則是“保險公司需要”和“保險公司做不了”，兩者缺一不可。

上海復旦大學許閑教授總結，當前的保險科技公司有兩個明顯的派系，分別是賦能型的和顛覆型的，既高屋建瓴，又洞幽燭微。

他認為所謂的顛覆型保險科技又分為重構可保風險的、重構保險營銷模式的、重構保險作業模式和重構保險業經營模式四大類（見《許閑：顛覆型保險科技》）。

其實盤點目前的保險科技公司，多多少少都涉獵了以上的領域，成為了保險鏈條中的一環。比如某家科技公司，為頭部公司搭建全國的招投標保證險的平臺，年保費預計在五億左右，市場占比達到60%左右，公司利潤也相當可觀。

但離顛覆實在是太遠了。有業內人士稱，在目前的環境中，可能以上所述的顛覆型保險科技又可以劃歸為賦能型保險科技——為保險主體公司賦能。離開上述兩個準則，希望仍然是渺茫的。

市場上保險科技層出不窮，模式翻陳出新，但本質上仍然是為主體公司服務的，比如科技公司為主體公司做地推，做疫苗險業務；比如科技公司為主機廠和主體公司搭建出單和商務談判的橋梁；比如作為保險公司提供核保技術，作為一項定價策略，作為保險公司核保因子使用等等。這些，不是顛覆，是賦能。

現實中，不同時具備“保險公司需要”和“保險公司做不到”這兩個黃金準則的反面案例也不勝枚舉：

舉例來講，c端的車險銷售模式在流量平臺是可行的（重構營銷模式），但是主體公司很難實現，至少目前車險網銷還在探索過程中，但是主體公司并不需要這類平臺做得太大，否則保險公司只淪為出單工具和牌照公司，因此，這類流量平臺在車險的空間是非常有限的；

有一個大保險公司的車險老總，說他們對于市場上的那些減損為方向的OBD產品是回避的態度，如果總對總簽了，大概要小范圍跑一下模型，但是并不會大張旗鼓地做，因為目前他們不需要，他說我完全可以數據篩選出業務，通過常規的做法，達成KPI考核指標，為什么要冒風險去做這個項目呢？前人種樹，后人乘涼，說不定過幾年我不在這個崗位了；

再以汽后市場+保險舉例，每年市場上在這個方向投入非常多的資源和金錢，理論的模型是完全成立的，但成熟的模式幾乎沒有，除了復雜的利益鏈外，還有一個可能性是決策者認為不需要

比如中介只是車險收單，保險公司自己做得到……

這兩個準則中，相比“保險公司做不到”這個準則，“保險公司需要”是最重要，很多創業公司都會很“圣母”，同情現在中小公司發展困難和轉型不易，很沖動地想要幫保險公司做很多做不到的事情，但冰冷的現實會嘲笑他們的自作多情。

但是這個“不需要”又是不斷演變的，可能某部門不需要某總不需要……但行業可能是需要的，那就要耐心布局，等待時機。互聯網行業常說今天很辛苦明天很辛苦但是后天會美好，這個等待是需要實力的，對手可能死在明天，但自己也很堅持到遙不可及的后天。

堅持做正確的事情是有價值的，但是誰能做成這個正確的事情，是被實力衡量得死死的。

我有陣子沒聯系文章開頭說的朋友了，害怕自己的現實會驚擾到理想主義者的美夢，雖然從情感上我希望這個正確的事情是他來做成的。

科技為保險公司所用，至少目前的市場是這樣的。