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在當前的環境，做一個小而美的專業的財險公司，是政治正確，以至于一些公司新獲批車險的經營資格，也成了諱莫如深的事情。

無論是導向還是理想，大家都期待差異化的競爭，從而實現市場化和避免過度競爭的雙重收獲。

但現實是骨感的，更多的小而美的轉型口號只是為了做減法披上的華麗的外衣，實際上是進入虧損——縮減——盈利——虧損的周期。

環顧左右，除了個別互聯網保險公司依托資源、技術和創新性的場景化互聯網銷售殺出一條血路外，其他小公司談不上美。

傳統公司要走出小而美的特色之路，實在是一個奢侈的夢想。究其原因有：

一是傳統的管理框架沒有變化，固定的開支成本居高不下，甚至有些公司出現年保費量和年虧損額度差不多的情況；

二是大部分產品的屬地化經營的要求使得只能通過鋪設機構來拓展業務，這樣勢必要回到傳統的業務賽道，通過新增人力和職場來突圍，運營成本進一步上升；

三是沒有正確理解“小”的含義，這個小是指保費規模的相對小，而不是產品種類少，如果集中在一二個產品，風險極大，不符合大數法則，即便是互聯網公司，它的承保數量是極大的，業務范圍是極其寬廣的，甚至突破了一些傳統市場的探索。如果把“小”理解成產品線和業務線的單一，勢必會造成經營上的不確定；

四是規模不大與股東層的預期有偏差，如果只是局限于小，那保險公司貴為金融行業卻無法發揮出融資職能，經營得再好，也只有少得可憐的承保利潤，在體系內微不足道，與牌照成本、持續投入、經營風險和股東預期都有偏差；

五是傳統銷售思路造成了個險銷售能力弱，產險業務的toB屬性較重，高度依賴股東資源，相當于一個自保公司，加上同一行業的橫向發展又受到各種非市場因素的制約很難發展，這一方面導致股東的保險成本居高不下，也導致保險公司的經營比較脆弱；

六是小公司的經營能力與市場發展不匹配，成也股東業務，敗也股東業務，過于依賴股東業務，過多關注短期經營，造成市場拓展乏力；

七是小公司的風控核心技術不夠，并不能真正地落實風險減量，甚至因為團隊力量薄弱，小公司的核心技術落后于傳統的大公司，這樣就沒有辦法掌握到核心業務。事實上我們看很多保險公司，它的很多股東業務也只能參與共保而已，并不能占據大量的承保份額；

八是行業的創新保護能力不夠，一有新產品和新市場，同業馬上扎堆競爭，導致行業的創新意愿不高，創新能力不強

也許我們傳統價值觀就是這樣的：龍生龍，鳳生鳳……，我們都認為實力大企業的財險公司也一定是天賦異稟，能走出一條特色之路，但實際上，這個特殊行業使得我們期望甚高的那些公司最終泯然于眾。