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最近的監管大招一個接一個，從“報行合一”到“打擊返傭”再到“飛行檢查”，主體公司的合規壓力巨大，中小公司的車險的傳統發展模式面臨巨大挑戰。

這就像高速路前方已經堵死，現在應急車道也不能走了，交警就在邊上盯著呢。

假如說對行情的反復還有僥幸的慣性，那可能缺乏與時俱進的精神。當前市場秩序的嚴格管理有三個背景：一是行業財務風險的逐漸暴露，二是二次綜改行業整體成本的上升，三是新的監管機關的設立。

只有擺脫慣性，才能靜下心來思考以后的方向，只有面對現實，總分公司才能對市場預期達成共識，從而形成合力。

之前我們發布了關于市場秩序的文章，有一個讀者的意見很有代表性，他說如果堅持報行合一，大小公司的銷售費用就差了二三個點，消費者為什么要選擇小公司？

這句話的邏輯就是沒有費用優勢小公司將會失去市場。事實上真是這樣嗎？

一個非常資深的主體公司領導說，小公司一定要放棄費用超車的思路，他認為市場費用是大公司絕對的優勢。

試想一下，在新車市場上，過往唱主角的是誰，不就是大公司嗎？也就是大公司要以費用優勢去沖擊市場，小公司只能螳臂擋車。

是的，中小公司以費用作為唯一的競爭方式在大公司面前是關公面前耍大刀，只是大公司把大刀藏著，看在哪里用力，不輕易出刀而已。

也就是說在市場公平的情況下（這是另一個話題），中小公司放棄傳統經營思路是必然的。

然后這可行性呢？簡單地說在監管常態下，大公司真的是無懈可擊了嗎？不盡然！

首先大公司的歷史包袱更重，很多大公司的賬面盈利并非代表真實的綜合成本率；

其實大公司的人員成本更大，人均產能（電銷和真銷）理論上會逐年下降；

還有大公司的內耗成本和決策成本遠高于中小公司；

最后大公司對于利潤的永不滿足的追求正在損害客戶體驗

……

我們選取部分市場的案例作為論據來說明問題：

部分市場的大公司的非車綁定率已高達80%以上，而且對于駕乘的保費要求從一百二百上升到了五百六百，對于車主來說是一個不小的負擔；

部分市場的大公司的業務高度集中在私家車市場，對于該市場以外的業務完全一刀切，甚至放棄一些細化市場的嘗試；

大公司在盲目地去中介化，走互聯網化的c端運營方式，這一定程度上傷害了合作伙伴和基層業務員利益，使得大公司的保險的服務缺乏了溫度；

以直銷和電銷為主的大公司的單均保費要求更高，無法發揮固定成本的杠桿作用，二次綜改后大公司的自主系數下探空間不大，也就是說改革后大公司的保單的保費成本對于用戶來說是呈上升趨勢的

……

因此，以精準定價為基礎，提升公司的競爭力，細化自己的賽道，在目前的市場環境下，不只是必然的，也是可行的。

舉例來講，如果對于某類業務的定價非常精準，就可以形成低價優勢，如果再培育和尋找下沉的具備服務能力的中介，實現1加1大于1的銷售和服務優勢，共同做好營銷和續保工作，就可以實現共贏。

如果仍然認為中小公司要和大公司一樣自建團隊，就有點陳腐了。在產品定價統一的前提下，中介公司就是憑費用優勢立足，如果主體公司一旦確立了定價優勢，那自主性會大大加強。

2020年啟動的綜改和最近的二次綜改就是一場中小公司的成年禮。就像一個孩子在青春期，慢慢確立自主意識的過程。

一開始我們學習，我們學習大公司的體制和管理框架（甚至他們的名字我們也在模仿），慢慢我們學習他們的銷售、市場等各方面。

后面我們發現，學習的過程中有學習到精華，也有學習到糟粕，甚至有一些因為資源和稟賦的限制，我們始終是學不會的。

我們終究要長大，要和大人們成為對手。我們不能再亦步亦趨了，我們只能根據自己的資源，發揮自己的特長，在這個世界上找到自己的位置。

這么看來，公司和人一樣，最大的對手永遠是自己。