国产综合自拍-国产综合色在线视频-国产综合色在线视频区-国产综合色精品一区二区三区-一级特黄a大片免费-一级特黄a免费大片

賦能常常被專家和領導們掛在嘴上，但如何賦能、怎樣賦能，終究要落地激活產險業務員的動作上，這是需要認真討論的。

有一個朋友從原先主體公司跳槽到一個新公司，任機構負責人，機構是新開的，大部分銷售員工從原有的其他機構調過來，基本上是一些不太好管理，業績需改善的員工，可是一年多下來，這些人基本都成了省公司的優秀銷售員。

為什么同一批人在不同的領導下面表現迥異，莫非是他有點石成金的神功嗎？

朋友說我只是做了我應該做的最基本的事情，一是不占用他們的獲取費用，嚴格按照審批政策來；二是幫助展業，充分發揮員工的積極性，讓他們的資源變現。

比如他們員工有一個新產品的資源，但是這個業務整個公司都沒有做過，核保溝通異常困難。這位負責人從需求溝通、立項和公司內部溝通，反反復復花了三個月的時間，達成了業務。

樸素的動作背后是基礎的賦能思維：存量的業務多賺錢，做多增量業務多賺錢。

但往往很多基層管理者是“分蛋糕”的思維，機構和業務員是零和博弈的過程，甚至存在拖欠費用的情況。

有一個基層管理者說，銷售員和公司利益是最好統一和協調的，因為雙方的利益比較明確，所以賦能也是非常簡單的，除了上述說的存量業務多賺錢，多做增量業務外，還需要針對不同的業務員出具不同的賦能措施，不同階段的業務員制訂不同的方法。

賦能并不是口號，在代理行業里早有先例。比如說全國性的車險平臺，能給基層業務員的賦能是全國性和屬地化和安全的交易措施，全國性是擴展業務員的業務范圍，屬地化是提高業務員的盈利水平，安全性是提高擔保交易。

比如說綜拓項目，對于初入產險行業的代理人來說，產險公司或者團隊能給予的賦能措施是：一是幫助代理人拓展全國的產險業務范圍；二是幫助代理人除了產險業務的變現外，提供另外的變現方式；三是對代理人，特別是壽險行業的代理人提供獲客工具和方式；四是幫助代理人的非車資源進行挖潛變現……

當我們在討論賦能的時候，當我們在討論銷售體制體制改革的時候，何不妨放開思路，參考壽險的營銷員管理。

盡管兩者的產品體系和銷售邏輯不相同，但是目前的市場情況下，產險業務員的業務流動性大大增強，人力成本的杠桿并沒有發揮作用，反而因為編制和管理習慣的限制，增員受到很多限制。

壽險業務員沒有編制一說，但是認同銷售身份、銷售能力突出、業務進取心強，再通過殘酷的淘汰機制，留下一批銷售精英。

自然就會涉及到業務員不同的發展路徑對銷售文化的影響。傳統的產險業務員的發展是業務員到團隊長到機構總再到上一級機構總，總體的發展方向是權力導向型的。

這種導向造成的一個負面作用是權力思維，即“你是我公司的員工，你需要完成任務”，而沒有根本上激發銷售員的內在積極性，進而產生很多權力和利益上的交媾。

即使有一些公司采用的是雙向的晉升機制，但還是存在兩個問題：一是獎賞機制不明顯；二是決策權在管理線，所以最終還是回到了所謂的“仕途”的競爭上。

也因為是員工制，就會背負非常多的指標，比如有一些公司要求業務員要具備承擔業務品質的責任，盡管是一個非常好的技能的提升方式，但是責權利不對等，容易引起反彈。

壽險行業的雙向發展，給了員工不一樣的選擇。壽險基本是代理人制度，考慮更多的是做績優或者做團隊，也就是圍繞業務發展目標設置自己的職場目標。大部分壽險公司的銷售員的發展路徑如下：

在這樣的發展路徑下，就會形成賦能的培育體系，比如形象設計、展業協助、酒會促銷等等，這些措施對于公司銷售個人保險產品非常有用。盡管壽險的人海戰術受到質疑，但是在特殊階段對于保險普及起到不可替代的作用。

一方面，2022年保險深度為3.88%，與預定的2020年達到5%的目標越行越遠，另一方面，產險產品同質化和行業內卷嚴重。這個矛盾的解決有賴于海量的低成本的銷售單元，讓保障走進千家萬戶。

近期能做的，也許是產險行業改變越來越精致的官僚作風，把公司的權力導向變為賦能導向。領導們也應該從金字塔尖走下來，服務一線銷售。