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離一季度結束還有一個月，省會城市中支的徐總已經開始擔心季度分析會議了。

對他來說，那簡直是批斗會。業務達不到成不說，領導一直叮囑的增員任務一直沒有完成。

來這個位置已經有三年了，這個指標像是一直和他開玩笑，看起來很近，伸手去抓又飄走了。

前后有談過不下十個人，但最終都沒有落實。有些是他覺得沒多少業務量，有些是他覺得業務品質太差，但更多的是別人看了基本法以后搖頭。

一年做四五百萬業務，在一個小公司的三級城市的支公司基本上可以開張了，但是在省城中支一年收入大概只有十萬左右，而且競爭激烈，要申請的獲取成本要大大高于三級城市。

另外的不說，省城的競爭激烈，有幾十個省公司，有幾十個中支，有數不清的各種營業部或省公司部門。條件好的基本上被其他公司收入囊中了，不好的他也對不上眼，畢竟他是想著寧缺勿濫的。

但是每次會上都會被批評增員不力。

想著最終不是為了業務嗎？干脆就直接跑業務吧，所有的經代都跑了，業務量還是起不來。公司的主要業務方向是常規私家車，但是經代的私家車越來越少了。

在省城，經代機構的細化已經非常明細，起量的大部分都是網約車、自卸車和營業貨車等業務，這些板塊業務均是他公司不要的。、

私家車業務最大的量估計在一些電銷的中介手上，但是這類中介基本上是和大公司嘗試捆綁的，并且小公司的電銷成功率太低。

僅有的一些私家車經代業務奇貨可居，但要價實在是太高，沒有最高，只有更高，而且時時在更新，這種更新速度是他們公司跟不上的，有時還沒報上去呢，市場又變化了。

市場難做，而且一年比一年難做，這是他在省公司部門負責的時候沒有預料到的。

他山之石，可以攻玉，他干脆花了兩天時間去調研省內的三線城市的市場情況。

讓他沒想到的是，僅幾百公里之遙，市場情況完全不同。

比如那邊的業務員的直銷業務還比較堅挺，電銷和4S店的沖擊不像省城那么明顯，還是靠人際和服務為主的。他走訪了多個業務員，發現他們一個月二十來萬直銷業務是非常正常的。

一個中支或者一個支公司帶著三四個團隊，完成難度并不大，而且當地的增員情況也較樂觀。

從代理來看，一個中介三個合伙人，一二個內勤，一年產能達四千多萬，而且是以私家車為主。這些業務的來源主要是一些小代理人和主體公司的業務員，供應商很大比例上是中小主體公司。

在非車業務上，各地市一些有資源的人員比較倚重主體公司。保險公司給一些職位和政策能順利增員到合適的人，但是省城不一樣呀，資源多，有資源的人也多，但是競爭激烈，崗位供給豐富，能輪到他們這種小公司的機會可遇不可求。

但是這一趟的考察更加讓他堅定了自己，不同城市的市場特點不盡相同，省城有省城的優勢。

比如他發現三級城市的業務員年紀普遍偏大，業務量在逐漸下滑。很多公司的團隊成員處于臨近退休的狀態，年輕人幾近于無。另一方面，三級城市的活躍的中介從業人員普遍年輕，他們的市場意識和成本管控的能力與省會城市的機構老總沒什么差別。

就這個問題他曾經和一個資深的同行討論，同行告訴他，省會城市向前推進十五六年也是這個狀況，出單大廳里一片喧嘩，菜市場似的。只是目前業務碎片化了，分散在電銷、車商和互聯網渠道里了，業務呈終端化了。

也許每一座城市的產險市場都會經歷這樣一個過程：從直銷到經代到終端，他所在的省城和他調研的三級城市剛好處于不同的發展階段，一個是從經代向終端發展，一個是從直銷向經代發展。

徐總也更加明確了自己的志向，歷史不會倒退，現在他要經歷的也是未來其他中支會經歷的，只是他的時間會比別人更早。

同樣，早一點行動就會更有先發優勢。

如果只是按照傳統的統一管理的思路，不看到各地市場的差異性，就會迷失方向。省會城市的有一些其他城市目前無法比擬的優勢，比如中高端健康險市場的空間，比如板塊型的業務空間，比如互聯網項目的空間等等。總之，豐富的市場總量和足夠寬松的創新環境是這個城市賦予他最大的機會。

即使是增員，也不能拘泥于行業內的人，而是要開拓眼界，尋找一些有產業資源背景的人，能做項目的人才。

產險世界很大，能容納不同的形態，也允許不同的發展路徑。想，都是問題，做，才有答案。想到這，他又有信心了。