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保契銳評

強者恒強。

殊途同歸。

伴隨著內外部環境的劇烈變化，銀保渠道近兩年來強勢崛起，保費貢獻有目共睹。

調整躉期繳占比，推進短期低現價產品，優化內部運營成本等現象涌現。

面對廣受詬病的渠道低價值率問題，銀保業內一直在力主價值增長。

但在銀行/保險嚴重失衡的話語權體系下，銀保的價值率始終未能實現實質性改善。

現金流是保險業的生命線，在當下特定的時間和空間里，銀保短期內強勢格局不會改變，但長期看，在產銷注定無法分離的現實國情下，得個險者得天下的基本邏輯并不會改變。

也正是基于此，除傳統個險基本盤已形成且穩定的頭部公司外，一眾壽險公司或明或暗、或低調或激進地涌向個險。

個險的成敗靠底蘊而不在潮汐，傳統意義上的“七平八盈”之說亦是建立在個險為主的經營邏輯之上。

換言之，個險的經營需要時間，只有時間才可換空間，這是常識。

常識，正在被打破。

近幾年來，公開或未公開，但已實際從零起步構建個險并試圖強勢突圍的機構已近20家。雖只有短短幾年時間，卻不斷地顛覆著行業的認知。

Part.1 繼續率之謎

13個月繼續率擊穿20%。

在保險業復業40余年來的歷史中或都可載入史冊。

對于這一頗具歷史意義的數據，其成因一定是多維的，但如此不堪的業務品質，其根源至少離不開自上而下的經營思路。

不管是支付高額握手費買來的“保險串子”，還是激進的激勵方案激發出的海量退保套傭，抑或是集體為之的自保件互保件，其根源都在于主政者對于個險的定位、認知，更在于其對自我職業經理人的預期判斷。

如果說疫情等特定背景下的特殊選擇可以被理解，那為粉飾數據而以費用維持的繼續率，于行業、于股東而言，都不應被理解。

繼續率不低于70%是常識，但職業經理人時代的保險業，似乎總是無法跳脫出這樣的魔咒。久久無解。

Part.2 人力之謎

突飛猛進的績優人力。

個險難就難在其仍未擺脫人海戰術的魔咒，盡管近年來，頭部主流公司已大刀闊斧地改革，以期構建起以高績優人才為主的業務結構基礎，但現實的情形并不樂觀。

不管是官方數據還是同業交流數據，頭部公司的個人人力增員乏力、下滑態勢不止，但對于新介入者而言，個險人力卻走出了一波漂亮的、趨于直線上升的增員曲線。

而與原有個險頭部公司不同，績優人才的快速加盟成為這一波公司的典型特征。

與之對應的常識是，代理人及團隊長的收入除首年傭金外，續期是其生命線，而績優人才的跳槽也就意味著其要放棄優厚的續期利益，當然，也正是基于此，行業內才會流行高額的“握手費”。

換言之，以費用換保費。

但問題在于，業內熟知的真正重量級的行銷大咖基本都是數十年不動搖地服務于一家公司，其背后自然是利益的博弈與平衡。

與之呼應的是，在高績優人才快速加盟的同時，超低繼續率、超高短期離職率，以及成規模成體系的超高退保率（亦可理解為代理人主導的退保黑產）不斷地在此類公司上演。

試圖打破常識、打破個險經營邏輯的不僅是一批游走于行業各主體的高績優代理人，一旦沒有了土壤，他們是無法生存的。

Part.3 大單之謎

百萬大單習以為常。

與業內耳熟能詳的頭部代理人不同，近年來發力個險的公司，代理人雖平淡無奇，但屢屢爆出大單。

而這背后通常是險企本身濃重的銀保烙印。

銀保保單借道個險，既滿足了個險的保費訴求，亦滿足了銀行理財經理獲取更高傭金的利益訴求。

一場看似雙贏的戰果，最終將走向何方，當然要看銀行的態度、更要看保險公司的價值趨向。

當然，就常識而言，不遵守規則似乎才是真正的常識。

在理財剛兌被打破、儲蓄利率一降再降的現實和社會公眾全面求穩的心態交織在一起的時代，于保險這個已等同于高收益剛兌代名詞的行業而言，前景注定是光明的，高速發展亦是必然。

而高速發展可以掩蓋一切污點。

這是歷史的輪回。