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正如我們多次對車險“二次綜改”分析的那樣，持續推進的改革會加速中小公司退出出私家車險業務的步伐，而這部分業務是車險市場上保費和增長以及品質相對穩定的。

試想，如果各地區在六月一日前，逐漸把最低自主系數下降到0.5，即使考慮到系數均值管理，大公司的私家車的直接業務和電銷業務的均值仍然有下探的空間。

絕對不能忽視大公司對傳統私家車業務的搶奪的野心。這涉及到綜合成本率、機構考核和限速管理等諸多因素。不只是頭部公司，排名前四五名的公司也在大幅度地提升私家車業務的份額。

因為各種原因，暫時沒辦法評估自主系數上限從1.35提到1.5的短期效應，但是自主系數下限的調整的影響是確定的。私家車惠及到億萬車主，是一個民心工程，私家車整體系數下探是必然的。

中小公司在私家車板塊的劣勢是全方位的，比如品牌影響力、銷售體系、系數均值騰挪空間狹小等等，但并不意味著中小公司毫無勝算，我們認為在這巨大的車險市場，以及未來價值觀越來越多元化的社會里，離車主近一些，中小公司就有可能逆風飛揚。

一、拉近與客戶的物理距離

在目前的情況下，傳統中介仍然是一個重要的渠道，但是銷售鏈長過長，信息被有意識地屏蔽，難免又會成為一個費率費用的PK賽。

想要逃離這個沒有盡頭的游戲，中小公司一定要優化渠道來源結構，特別是要立足長遠，必須積極拓展綜拓渠道，找到C或者C+層面的銷售單元或客戶，建立好公司的零售體系。

大公司的優勢在于成本優勢和品牌優勢，利用大量的直銷和電銷人員觸達C端用戶，小公司要做好差異化競爭，體現出自己的優勢，就應該走出自己的綜拓之路。

在一線的業務員看來，車主的車險購買決策因素和人性一樣是多元化的，比如品牌、價格、服務和關系等等，有時甚至是查勘員的一個舉止或者推薦業務員的一句介紹，但當保險公司遠離客戶的時候，客戶的選擇只能是品牌和價格。

有一個認識的業務員長期只做小公司的車險，別人問他經驗的時候，他的回答是這些客戶相信的是我的專業，而不是保險公司。如何找到價值觀相同、利益一致且服務一線客戶的銷售員，并且不斷賦能他們，是非常重要的，這個可行性并不比直接做C端更低，難度也不比直接做C端更大，綜合成本也更低。

但是中小公司的綜拓是一個老大難的問題了，這涉及到非常多的原因，我們的諸多文章對這一內容都有所涉獵，不再贅述。但觀察市場我們可以發現很多成功的案例，有不少的綜拓平臺亦做得有聲有色，并且主要為中小公司輸送客戶，他們的用戶包括一些社區的保養門店和一些壽險代理人等等，甚至是很多C端車主的裂變。

除此以外，一些自帶流量的C端平臺亦是重點突破的對象，比如銀行卡的增值服務，比如一些互聯網平臺，這些應該做為戰略渠道深耕，而不是淺嘗則止。

還有，中小公司想要突破數據上的缺陷是非常困難的，但是否可以更進一步，拓展一些族群用戶，比如讀書俱樂部會員，比如一些特殊職業和愛好的客戶群。

拉近與客戶的銷售距離，才能打破市場壟斷。建立自己的品牌，積累自己的銷售單元及客戶池，公司的車險業務才能長治久安。

二、拉近與客戶的心理距離

渠道的建設非一日之功，即便是傳統的經代渠道，仍然是有辦法突出重圍。差異化的定價策略已是老生常談的話，暫且可撇開不談，即便是差異化的銷售策略，亦可以起到奇兵的作用。

舉例來講，目前家用車的快速集中難免帶來“店大欺客”之虞，比如非車率的要求，比如三者保額的要求，這些一方面是普及客戶知識，另一方面來說這些是真正的客戶需求嗎？

前陣子我們看到一個案例，有一個客戶有三份駕乘險，首先是壽險公司的百萬身價，因為是二手車，商業險和交強險都是分開購買的，又分別買了兩份不同的大公司的駕乘險，而且他們車子不太開，家里人的意外險已配備齊全，車子也不外借和搭乘……

有一些小公司看到大公司這么做，也馬上跟進，行政命令要求員工的綁定率，頗有點何不食肉糜的味道了。

根據客戶的切實需求銷售匹配的產品，是拉近與客戶的心理距離的重要手段。

某地區市場，大公司非常在乎單均保險，一是因為充足率問題（公司對利潤的要求是永無止盡的），二是因為直銷和電銷的人均產能有限，所以規定不能出單三（哪怕這車子是老舊型的），三者保額要二百萬以上。又因為渠道業務和直銷電銷業務會有沖突，故渠道上也是這個規定，業務員和車主沒有選擇的權力。

有一些中小公司就逆向選擇，集中力量做一些單三業務（當地的單三業務賠付率相對較優），對三者保額不強制要求，并且在渠道上投放，效果明顯。看起來保費增長可能不是很顯眼，但是客戶數量上升非常明顯，抗風險能力提升不少，從預期賠付率來看，也非常理想

……

兵無常勢，只要初心不變，離車主近一點，中小公司就有可能在車險市場上贏了。