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有一種絕望叫：在機場等一艘船。

沈經理深刻體會到了。 最近在和領導的一場酒局上，領導和她碰杯的時候跟她說小沈呀，你要考慮下轉型了，態度要堅決，車險搞了十多年了，還能搞出什么花樣呢。

這是領導第一次跟她說這個事情，之前沒有任何的交流，但這個問題是她心中一直在困惑的——車險還能堅持嗎？

大學畢業，從財險公司前臺出單開始，然后做到車險核保，再到目前這個小公司省公司的車險負責人的崗位，她一直在車險條線，其中她還是總公司為數不多的中級核保師。

沒想到，做了這么多年，不僅是自己，就是直屬領導，都在建議她放棄了。

如果不是公司搬家，要整理之前的工作ppt，她都很難想象自己對車險工作曾經這么投入。想到這，她真覺得自己這幾年，主觀上也“墮落”了一些。

工作前幾年，在她的想象中，車險管理就是一個老中醫，望聞問切，一眼就能發現公司車險發展中的問題，能很好地為公司的車險發展出謀劃策。

但現在她感覺這個崗位就是各種矛盾的結合點，特別是車險綜合改革以后。目前的情況是各家公司的核保規則大同小異，體現不了差異，在這個行業做個三五年的，各家公司核保規則說得頭頭是道，做核保沒什么成就感；業務量上不去是核保太緊，賠付率太差是核保太松……

不只這些，無論公司內外，有好多事情都讓她開始對這個崗位充滿焦慮：

車險綜改初期的矛盾是定價方式與銷售業績。按渠道的定價方式，機構認為太挑，續保業務和直接業務做不進，按機構的定價方式，渠道業務做不進，好吧，那就兼顧吧，結果是說太亂了，弄得云里霧里的。

她在想，車險綜改后車險的經營競爭長期來看是公司銷售能力的競爭，舉例來說同樣的費率同樣的費用，為什么其他公司能做我們公司就不行呢？要不然，是不是只有最低的系數最高的費用，才能做市場百分之零點八的份額呢？銷售能力是一項公司長遠的基礎工作，怎么能把所有的責任都推給核保部門呢。

后面就是行業的秩序問題了，大公司的一個熟人打電話說今天行業里同一崗位的聚個會，去了才知道是個鴻門宴，說是要大家要保持共進退，增長率要一樣什么的。

她說我百分之一的市場都不到，而且去年領導剛調整過，我怎么和你們百分之幾十的公司一樣的增長率呢，要是一樣的增長率我的公司運營成本都要二十多了。

再說了，說什么市場秩序，新車市場哪有我們小公司的聲音，不都是大公司搶嗎？就像越南隊和歐洲球隊搶頭球似的，根本沒我們的機會呀。哪怕是舊車市場，你們的這個活動那個積分本質上不也是價格戰嗎？

對方笑了笑，說你真是的，這種事情怎么是我們能說了算的。其他中小公司也附和，對對，這種嘛，大家都懂的。

她也就不說話了，反正最后是領導出去定的事情。

隨著車險改革的推進，小公司的市場空間越來越小了。大公司用盡一切手段鎖定中低端私家車，扔出傳統差業務，使得這一部分成為了紅海中的紅海。中小公司試錯成本高，沒有其他騰挪的空間。

另一方面，省公司核保手上的權限越來越少了，任何一項政策都要總公司審批，他們很難兼顧到地區的差異性，有時會因為北方的一場事故砍掉南方的一片業務。

總公司的人變動變得頻繁起來，溝通也越來越難，在沈經理的位子上，多少要考慮到業務，但是總部對應的老師是一板一眼的，有時是過于嚴苛，常常因為一些流程瑕疵得罪重要客戶，不得不說好話，求人辦事。順利的話還好，不順利的話吃一肚子的委屈。

比如有一個總公司新人直接對她說：你常說要考慮業務業務，你是業務員還是做核保的？直接被懟無言，她想說你不考慮業務，你是財政撥款單位嗎？

總公司的車險戰略也是忽左忽右的，一會兒什么車險戰略，一會兒又在關停部分區域的車險業務，像三月天、孩子臉。

業務節奏上也是讓人摸不著頭腦，有一段時間，總公司突然要她調研當地的商用車業務，這部分業務集中度很高，有一些中小公司持續在經營，有一些數據優勢，而她們一直沒做過。

于是她打了一個相對保守的報告上去，結果被自己分公司領導給批評了，說她情商不高，因為總公司某領導就是在那段時間要馬上上車險業務量，不用考慮那么多，你直接上就行了。

好吧，做了幾個月就停了，整個數據一下子失常了，考核與她有關，但是這背后的東西與她無關但她也不能解釋。

……

有朋友勸她，你不要人間清醒似的，你是假裝在思考，其實很多人都是在裝睡，裝睡的人比裝思考的人更加清醒。

挺有哲理的一句話。她細想了一想，是需要和海子詩歌里說的一樣，要關心糧食和蔬菜了。

目前她面臨三個選擇，一個是下機構，但是她覺得自己真不適合；二是轉型非車，沒基礎也沒好的業務通道；三是去大公司繼續車險，但一下子也沒有合適的坑位。

躑躅之際，看到辦公桌下自我勉勵的“匠心”二字，她不禁苦笑了起來。