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章老板那天早早地收工，因為晚上要和保險公司中支老總吃飯，撮局的是他兄弟——該保險公司的中支公司理賠經理。

之前一直有業務合作，續保客戶都比較穩定，回修率也高，但是車險綜合改革后，各公司都在加強了綜修項目，很多公司都專門成立了綜修部門，以賠換保，增加業務來源，這家中型公司也不例外。

他兄弟已經說過幾次了，如果不做業務的話，可能以后車子公司就不推他的廠里來了，這次老總來應該是來談這個事情的。

簡單寒暄后就步入正題了，先是談的送修比例，老總說是0.5，也就是做一百萬業務送修五十萬。章老板馬上說不行，因為他和一家大型公司有合作，心里有底，對方是0.7的比例，以200萬一年的比例來算，一年修理產值要差40萬。

老總說要不這樣吧，暫按0.6的比例，畢竟這個模式也沒一個準數，大家都估摸著走，而且大公司的存量業務多，比較好推，大家相互支持下。章老板答應了。

第一回合，平局。

接下來是聊的配件價格，保險公司老總說的是按市場正廠件價格給，章老板說管理費多少，老總說暫時不考慮了吧，大家先合作起來。章老板也答應了。

第二回合，保險公司勝。

接下來最關心的是保險銷售傭金，保險公司老總說我們綜修項目都是零費用的，業務呢你們想辦法去做。這個賬你會算的。

章老板說，我一個修車的，哪會算賬。你們外面放到20多了吧，我呢本身業務不多，平時也沒有經歷去弄保費，要么找人買，100萬業務我就要貼出20萬的錢，折合到修理產值上就將近四十個點呢。加上你的配件價格也不高，不要讓我做虧了呀。

其實還有很多隱性成本臺面上不好說，章老板也是點到為止。保險老總說，小章呀，你賬不能這么算，算太細了不好，合作起來總會讓你賺錢的。

這時他兄弟出來打圓場了。章老板還是沒松口，他問了一句：老總，要不干脆這樣吧，你給我多少送修，我直接給你們多少錢，這樣你該掛多少業務就掛多少唄。不然繞來繞去地把我一個大老粗繞暈了。

老總低頭呡了一口，沒有回答。章老板看到兄弟開始使眼色了，他也就起來敬了個酒假裝賠個不是了事，最后這個問題的結論是回去商量了再議。

第三回合，修理廠勝。

酒至半酣，還是要回歸主題，先談生意再談主義，最終還是生意，老總舉例說其他地區哪個老板不配合，他們把他送修全停了，全送到邊上另一家店去。

說這話的時候的語氣，來自于難得做一回甲方的底氣。章老板也附和兩句，心想要是真這樣，我的客戶全做原廠件，大不了驗標唄，大家都沒錢賺好了。

他對這次的談判不抱有預期，一方面他加入了某家大公司的綜修項目，另一方面他朋友的經歷讓他心有余悸。他一個朋友也是這個模式談的合作，沒幾個月呢，出了兩個大的人傷事故，賠付率爆了，保險公司開始調整方案了，他朋友喊冤了，畢竟這人傷的錢也落不他口袋，估計前面貼的錢要打水漂了。

這些故事在修理廠每天都在發生。兩個困難中的行業各有苦衷，都在客戶資源這個圈里打轉。本身修理廠值和賠付率是天然的矛盾，而且事故車整合難度越來越大，資源越來越稀缺，但也確實是可以解決當下一些問題的為數不多的辦法。

現實中勝負手不全是上述案例中的情況。某年，我在修理廠車間，老板指著剛拉進來的一輛事故車說：你看，這車一進廠，我60%的成本已經在了。

這類廠的賠付率可想而知。買的精還是賣的精，一時竟難以說清。

這種相互依賴又相互拉鋸的狀態一直在持續，以某大型公司來說，以前有修理廠拉橫幅抗議，后來修理廠又爭先參加該公司的綜修項目，到后面未能參加的修理廠又開始謀劃聯合抵制。

我們看到杭州幾十家修理廠聯合抵制保險公司的事件里的所謂修理廠的“申請書”，說是申請書其實是檄文，內容包括不限于：

接受沒有送返修；配件要求是原廠件（注意是原廠件）加15%的管理費；接受1比1的修理和保費的配置比例；保費傭金要求和該公司市場一致；保險公司不得用APP和電銷搶續?？蛻簦粐澜r費模糊或打包處理等等。

我相信這是目前市場狀態下的一個態度，聯盟最終會被保險公司各個擊破。但也是給行業一個提醒，在越來越逼仄的空間里，利益的平衡點很難找到了。

事件最后仍然不了了之，官方也出具了一個文件，強調合規性和客戶服務的重要性。但無疑，這個事件，暴露了雙方的尷尬。

原本是相輔相成，共同服務客戶的行業上下游，現在變成了利用客戶資源相互博弈的雙方。保險公司琢磨著如何把事故車送到該送的地方，修理廠想著如何做保費，以至于某些局部市場修理廠取代代理公司成為了車險市場的主角。

很多創業者都認為車險的汽后模式一定是創業風口，但幾乎都鎩羽而歸，套用一句古話：

理想很豐滿，現實很骨感。