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12月9日，陽光保險正式在港交所掛牌上市。這也是除眾安這類互聯網保險公司之外，自中國平安2004年上市后18年以來唯一上市的民營保險公司。

在陽光，有兩個熱詞，是陽光員工耳熟能詳的。那就是 “農民心態”和“工匠精神”。這兩個熱詞背后折射出的陽光保險的文化基因以及張維功作為創業者的企業家精神，正是解鎖陽光保險成功密碼的鑰匙。

2008年，首屆中國保險文化與品牌創新論壇上，陽光保險榮獲“年度最佳企業文化獎”。評委團對陽光保險的文化建設模式及發揮的巨大作用給予了高度評價：

“速度制勝，文化致遠。從誕生伊始，陽光保險創始人張維功先生就將創業的基因轉化為構建陽光文化大廈的基石，并將它融入了每個陽光人的血脈之中。因此，陽光保險一出世，即以黑馬般優美的姿勢和速度奔跑，并呈現給行業和社會鮮明而獨具特色的品位和風范。獨特的陽光文化不但已經成為陽光保險發展的動力之源，而且也已經成為行業中一道亮麗的風景線。”

此時距離張維功與陽光創業團隊創建這家企業，不過三年時間。

縱覽陽光保險的公司歷史，企業文化從形成、發展到成為公司的核心競爭力，都與大部分企業截然不同。

這種在文化上的差異，首先體現在創始人張維功創業的初心上。

改革開放之后，國內經濟向市場轉型過程中，在各個領域都涌現了一大批企業家群體，這個群體中的絕大部分人，其創業的初始動機是創造財富。

但張維功不在此列。2004年創建陽光保險之時，張維功已經位居中國保監會廣東省保監局局長之職，他之所以要創建一家保險公司，是想“把保險按自己的方式做得更好”。

這既是一種追求成就感的表達，也是企業家改變世界的動機流露。

這種動機，在陽光保險公司歷史的起步階段，無論是張維功創業之初做出“放棄投資者”的決定、寫下“五十字箴言”，還是陽光打出的招聘廣告內容中，都有著明確的體現。它意味著這家由張維功領銜創建的保險企業，從一開始就有著強烈的企業家信念，是一家極其有個性的企業。

“帶著情懷做實業，堅持一年、兩年容易，難的是十幾年的堅守和追求。” 一位陽光內部人士說，企業家有著特殊基因，是“特殊材料”制成的，從張維功身上能看到一代中國企業家的精神追求，“一個企業發展需要企業家精神，一個時代進步也需要這種企業家精神。”

在這種企業家精神的指引下，陽光保險也形成了獨特的企業文化與風格特色。

資源會枯竭，制度會落后,唯有文化才會生生不息。張維功認為：“一個企業沒有文化是不可能有靈魂的，而這個靈魂的體現，沒有其他的形式只有文化。”

在公司正式開業之前，創業團隊用了近四個月的時間來專門研究討論陽光文化，形成了極為關鍵的“文化、價值觀共識”將其命名為《陽光之道》，以確保在公司開業之時就已經擁有了一個比較完善的企業文化體系。

《陽光之道》的成文，是張維功和早期創業團隊價值追求的一種外化。在一定意義上，它是陽光保險此后一系列行動的旗幟和指南。

尤其是在陽光保險作為一個全國化公司布局之時，它的“文化、價值觀共識”，為團隊的成型樹立了鮮明的文化理念體系，聚攏了一大批保險業內的有識之士。

在企業擴張之時，張維功按照“陽光之道”的“文化、價值觀共識”，嚴把管理團隊人選的關口，使 “陽光之道”從一紙文件，演變為整個公司團隊的共同價值觀信條。

當時，國內保險行業還處于人員粗放管理階段。由于國企體制占主導地位，且保險市場處于藍海狀態，各家險企“重規模、輕管理”、“重發展、輕風險”的痕跡十分明顯，進而形成險企分支機構“上有政策、下有對策”的傳統思維，以及營銷團隊“挾客戶以自重”、高度關注自身利益，甚至把自身利益置于企業整體利益之上的習慣做法。在具體業務中，不少營銷人員為獲得銷售提成，不惜誤導客戶。

在企業創建之初，保險業這些既有的問題，也或多或少地會被帶入陽光的新團隊。所以張維功在陽光運營之初，就旗幟鮮明地反對業界一切不良傾向，遵從“一切為了客戶”、“創造價值、共同成長”的核心價值觀，采取文化培訓、“文化驗收”、啟用新人等多個措施來防微杜漸，力圖在起步之初將陽光的文化原汁原味地傳播到全國各分支機構當中。

在之后的十幾年發展中，陽光保險恪守“文化是陽光之魂，是實現公司戰略的行動指南”的經營訓誡，在發展實踐中持續推進文化在工作中的落地。

事后證明，這種對公司文化和價值觀共識的鞏固，可以有效地防止陽光各機構在經營方向上的偏離，使陽光的業績始終保持在價值增長的正軌。

尤其是2008年，面對全球金融危機時的全面文化反思，成為陽光保險發展史上漂亮的“拐點”——自此之后，陽光在外延式發展動力尚存之時，開始向管理規范化主導的內涵式增長轉變，順利完成精神上的“成人禮”，所積淀下來的反思精神作為陽光文化的一個符號保留了下來，成為陽光人的一種工作方式。

陽光保險的“文化落地”并非灌輸式、強迫式、口號式說教，而是更注重通過“愛自己的職工”這種“潤物細無聲式”的澆灌培育，讓員工成為主人翁，主動認可選擇陽光文化。比如，一般企業難以做到的“一件小事”——員工父母贍養津貼：在陽光保險，年輕人入職滿三年，父母有一方年滿60歲，就可享受由公司提供的每月最高500元的贍養津貼。每年父母生日，員工還可享受2天的“祝壽假”，回家陪伴父母，享受天倫之樂。員工父母逢十大壽，公司還會送上“祝壽禮金”。陽光保險員工在公司享受到家人般的溫暖，因而對公司文化的認同感是很多企業難以企望的。

經過18年堅持不懈的精雕細琢，陽光保險集團倡導的“陽光之道”以及由此衍生的“文化、價值觀共識”，已經與陽光保險各崗位各領域相結合，通過“文化制度化”，貫穿到“分項文化”與“崗位文化”之中，化為全體職工“日用而不覺”的行動自覺。陽光保險已成長為一個有靈魂的、充滿生機活力的現代企業。

2014年10月27日，張維功在會見時任美國黑石集團首席執行官、聯合創始人蘇世民（Steve Schwarzman）時，對自己創建陽光保險的關鍵因素做過總結，這可能是對他當時工作非常貼切的一個注釋。

在那次會面中，蘇世民提出了一個問題：“我非常關注陽光，在這么短的時間里，你是用什么樣的心態把企業做得這么好？”

張維功幾乎不假思索地回答道：“農民心態！”

他緊接著為自己的話做出了解釋：“十年以來，我們堅持人一個一個地進，機構一個一個地建，保費一分一分地收，以農民種莊稼的心態腳踏實地、扎扎實實地做保險，從創業到現在十多年的時間，我兩點之前沒有睡過覺，星期天沒歇過班。我不敢怠慢股東，更不能辜負員工，不能讓員工和投資人感到陽光說不出口。”

蘇世民聽后感嘆道：“十多年前一位前國家領導人會見我時第一句話就問，你是以什么心態把黑石做得這么好的，我說農民心態啊，后來多年后，這位領導人見到我時，第一句話就問，你這個農民今年收成怎么樣啊？隨后他哈哈大笑，我們怎么如此驚人的相似！”

聯想當年保險業的形勢，陽光保險“農民心態”下的風控意識令人印象深刻。

當時，國內保險業牌照持續開放，包括地產和互聯網巨頭企業在內的社會資本大舉進入保險業。它們為爭奪市場，帶來了全新的玩法：這些新興險企推出了一批新的高收益率產品，通過高手續費和高回報，迅速回籠社會資金，而后通過高風險的投資手段，在資本市場上博取帶有風險性的高收益，以形成自己的經營閉環。

行業這些新的動向，使2015年前后的保險行業一度變得比較微妙。資深保險人士都清楚，這一批新興險企所謂的新玩法，已經背離了保險業穩健經營的主旨，為行業未來的發展埋下了不穩定因素。

但與此同時，這一部分新興險企中確實存在通過這種高風險實踐獲得了高增長的例子。這對保險業的總體從業心態構成了不小的沖擊。

對行業的這個新動向，張維功的態度非常堅定。他認為，保險行業具有社會保障的特殊意義，因此在緊跟變革發展的同時，更應腳踏實地，穩定經營，為民眾負責。在一次會議上，張維功總結說：“凡是能沉下心來按照行業規律，按照規范的要求，按照工匠精神去經營的企業，它的價值、品牌等各個方面的發展就會越來越好。”

正是基于這種價值理念，陽光集團總部的員工很快發現，在2014年之后，“農民心態”和“工匠精神”越來越多地出現在張維功的各種講話之中。

2019年，這句話也成為陽光核心文化的一部分，對這兩個詞給出了公司層面的定義：

“農民心態”就是心存敬畏、懂得感恩，就是腳踏實地、艱苦奮斗；要像農民種莊稼一樣腳踏實地、一步一個腳印地耕耘，來不得半點的虛假與漂浮。

“工匠精神”就是要俯下身去、耐下心來、心無旁騖、專心致志，精益求精；要一遍遍打磨、一點點提高、一次次試錯、一輪輪迭代，追求完美，產出精品。

沒有不勞而獲的成果，沒有一蹴而就的成功。農民心態、工匠精神的實質就是腳踏實地、艱苦奮斗；就是堅信一分耕耘一分收獲；就是沉得下心思、耐得住寂寞、力戒沉浮、專心致志、堅韌不拔直至成功；就是以咬定青山不放松的堅持韌勁、保持定力、逐步積累、厚積薄發形成核心競爭力。

結合保險業此時的行業動向與陽光當時的團隊狀態，張維功對于“農民心態”和“工匠精神”的強調，其用意顯而易見。

對行業已經存在的浮躁心態，“農民心態”和“工匠精神”不啻于一帖清醒劑。它宣示了陽光未來的發展道路：把握金融本質，嚴格規范堅守底線，圍繞經濟發展和社會需求開展業務，實現價值發展。“陽光保險是同類公司中發展最快的，在發展快的公司中又是最穩健的。”談起陽光保險，不少業內人士如是表示。18年來，他們的發展以“陽光速度”驚艷世人，成就了屬于每一名陽光人的光榮與夢想，或許正是一種必然。

著名企業家馬蔚華在擔任招商銀行行長期間，因工作關系與張維功多有往來。在一次談到陽光保險的創新時，他不無感慨地說，“創新是企業生存和發展的靈魂。招行被譽為敢為天下先的新銳銀行，陽光保險也是敢于‘吃螃蟹’的企業。陽光保險在業界首推的‘紅黃藍’盈利模式、車險新生命表等創新舉措，使公司經受住了金融海嘯的考驗，歷經了南方雨雪冰凍災害和汶川地震的雙重洗禮，并且實現了更加健康的發展。這也驗證了‘危機’一詞的含義，即越是危險的時候越孕育著機會”。

作為一家在2005年擴容潮中誕生的新興中國保險企業，陽光保險在起步之初，市場優勢并不明顯——此時，國內保險行業的老牌公司憑借較長的經營歷史和規模化的市場團隊，已經形成了相當的優勢。陽光保險如果亦步亦趨跟隨前輩步伐，則永遠只能以跟隨者的姿態出現。“沿著舊地圖,一定找不到新大陸”，對于彼時的陽光保險來說，唯有在業界率先創新、出新，才有超越的機會。

實踐證明，陽光保險從籌備到發展的過程中，無論治理結構、文化內核、管理風格、業務政策，無不留下了創新的歷史腳印。憑借與生俱來的創新基因，陽光保險迅速構筑起競爭優勢，創新也成為了這家新興險企在市場中實現超越的關鍵途徑。

陽光保險之所以能實現產險開業之后的崛起，并迅速進入行業第二方陣，一方面固然是依靠對行業極其熟悉的張維功和創業團隊推出的文化體系和有效的管理策略，如開設機構的“機構建設四原則”、機構開業之后的文化驗收等；另一個不可忽視的方面在于，陽光的創業團隊進入產險領域的車險市場后，迅速形成了在管理模式上的重要創新。

這就是“紅黃藍”盈利模式。

當時，國內的車險市場偏重于規模發展，管理上較為粗放，市場上普遍存在一線營銷人員看中傭金、基層機構管理團隊看重業績的現象。身處市場前線的營銷人員其收入主要來自銷售傭金，而并不過多考慮承保風險的問題。因此營銷人員自然會偏向承攬保險金額相對較大的大噸位貨運車輛保險。大貨車的一張保單金額可能高達數萬，而此時真正方興未艾的家用轎車一張保單通常只有幾千元。

但這其中是蘊含風險的。大噸位貨運車輛保單確實能給保險公司帶來保費收入，但因為當時國內路政管理還很不完善，大噸位貨車的車主和司機大多會追求多拉快跑，事故風險率相對較高，總體賠付比率很高，導致很多保險企業在這一項業務上屬于“賠本賺吆喝”。

而“紅黃藍”盈利模式正是通過對車輛種類與開車的人進行細分，進行精準的風險定價，依此給機構和營銷人員匹配不同的激勵政策，有效把營銷人員的市場活動目標聚焦到價值業務身上。

“紅黃藍”盈利模式，映射的是張維功的經營哲學和管理思想，這是基于管理精細化的一種創新，也是“農民心態”和“工匠精神”的生動體現。它有效地幫助新生的陽光保險管理團隊在開拓國內車險市場時，將更多的精力投入開辟藍海業務，從而實現規模和效益并舉的擴張，成為當年陽光保險征戰車險市場的利器。

此后，陽光保險將“紅黃藍”模式繼續改造，上升為普遍適用于經營管理的思想，成為了公司的傳家寶和管理的主旋律，并真正做到了上下全覆蓋、無死角。

“紅黃藍”模式從最初在車險市場上的應用，逐漸擴大到組織績效管理，再到產品、渠道、客戶等各個方面，推動陽光保險走上了一條差異化管理之路，引發不少企業效仿、學習。

為保持創新的不竭源泉，從陽光保險籌備開始，張維功就要求無論是管理者還是員工都要努力做到“一點點的不同”。這句在陽光員工團隊當中耳熟能詳的口號，在運營過程中逐漸成為陽光員工的思維模式。公司在制定KPI考核指標時，也將創新放在非常醒目的位置，把創新管理視為管理者的必備素質。

此后，沿著“紅黃藍”盈利模式開啟的創新路，陽光保險陸續研發出針對車險業務風險定價的“車險生命表”、針對保險營銷團隊穩定發展的“陽光之星”計劃、針對“承保效率高，理賠流程慢”市場痛點的“快賠”“閃賠”機制等創新層出不窮。尤其是理賠速度的提升，從原來12個小時到幾分鐘，再到一鍵賠付，在使消費者獲得極高用戶體驗的同時，陽光保險“信任用戶”、“以客戶為中心”的理念也帶動了整個保險理賠市場全面提速。

“屁股后面的味道不好聞，所以我們不能跟在別人后頭。”張維功說。